Radikális őszinteség a munkahelyen, avagy hogyan legyél jobb főnök és jobb kolléga?

Emlékszel mikor volt utoljára, hogy valaki elmondta neked őszintén, mit gondol rólad? Nehéz volt hallani? Egy ideális világban mindig csak azoktól az emberektől kapnánk visszajelzést, akik a legjobbat akarják nekünk, akik a mi érdekeinket tartják szem előtt. A valóságban azonban visszajelzéseket mindenféle formában és mindenkitől kapunk. Igen, a főnökünktől, a kollégáinktól is. Russ Laraway, a Candor Inc. társalapítója és operatív igazgatója szerint jó visszajelzést adni nagyon is egyszerű. A titka: „Mondd ki, amit gondolsz!”

Kim Scott, a Candor Inc. másik társalapítója egyszerű cél köré építette a karrierjét: olyan munkahelyeket akar teremteni, ahol az emberek szeretik a munkájukat és szeretnek együtt dolgozni. Ezt először a saját startup vállalkozásában kívánta megvalósítani, majd a Google munkatársaként azt tanulmányozta, hogy a vezetők miként teremtettek olyan munkakörnyezet, amelyben az alkalmazottak munkaszeretete szinte kézzelfoghatóvá, és a teljesítményükben is mérhetővé vált. „A Google-nél nagyon kíváncsi voltam, hogy egy ilyen nagyszerű munkakörnyezet létrehozása vajon megköveteli-e a világ egyik legnagyobb üzleti modelljét? A válasz: nem. Szerencsére vannak olyan dolgok, amelyeket bármelyikünk megtehet, még mielőtt akár nyereségről beszélhetnénk.”

Szerinte a legfontosabb feladata egy vezetőnek az iránymutatás, az ösztönzés, a rendszeres és gyakori visszajelzés. Segítségképp a hatásos iránymutatás és visszajelzés elsajátításához kifejlesztett egy modellt, melyet radikális őszinteségnek nevezett el.

Mi is az a radikális őszinteség?

A koncepciót Scott két alapvető dimenzió mentén határozta meg.

Ezek a direkt szembesítés és a személyes törődés.

Egyik dimenzió a másik nélkül egy kevésbé eredményes vezetői viselkedést indukál, miközben esetleg a főnök észre sem veszi, hogy nem a jó úton halad. Így alakulhat ki könnyedén a radikális őszinteség helyett a romboló együttérzés, a kellemetlen agresszió vagy a manipulatív kétszínűség. A radikális őszinteség elsajátítása és megvalósítása azonban nem úgy működik, hogy ha egyszer megtanultuk, akkor mindig így fogunk eljárni. Ha nem figyelünk, akkor mindannyiunkkal előfordulhat, hogy időről időre a többibe is belecsúszunk.

A “Radical Candor” koncepciója. Forrás: https://www.radicalcandor.com/about-radical-candor/

Romboló empátia, amikor túlságosan törődünk

Ez a leggyakoribb hiba, amit könnyű elkövetni, hiszen kisgyermekkorunk óta arra szocializáltak legtöbbünket, hogy ne sértsük meg mások érzéseit. Alapvetően nincs rossz hatással az emberekre, ha védjük az érzéseiket, de ez csak rövid távú védelem. Fel kell ismernünk, hogy sokszor inkább a saját, és nem pedig mások érzéseinek védelméről van szó. A túlzott empátiának, a becsomagolt kritikának, az őszintétlenségnek hosszú távon rossz következményei lehetnek. Ha később derül fény a hiányosságokra vagy a fejlesztendő területekre, akkor nagyobb a bukás kockázata, és az érzéseket akkor már nehéz lesz megkímélni. Például képzeljük el, ha egy elbocsájtás derült égből villámcsapásként éri az alkalmazottat, mert korábban érzéseinek védelme érdekében nem beszéltünk arról, miben kellene fejlődnie. A romboló együttérzés következtében sem az emberek, sem a szervezet nem fejlődik.

Kellemetlen agresszió, a nyers eszközök művészete

A vezetők többsége gyakran azért jut el a kellemetlen agresszióig, mert annyira fókuszálnak az eredményekre, hogy közben elfelejtik: azok is emberek, akik a munkát végzik. Szélsőséges esetben ezt a kategóriát képviselik azok a főnökök is, akik nyilvánosan megalázzák beosztottaikat és/vagy személyeskedőek. De a kellemetlen agressziót alkalmazó vezetők többsége nem ezért, hanem az eredményorientáltság miatt nyúl ehhez az eszközhöz. A legtöbb vezető szerencsére valóban törődik az alkalmazottaival, inkább csak abban vallanak kudarcot, hogyan mutassák ezt ki. Az alkalmazottak, a csapat vagy a szervezet eredményessége szempontjából a kellemetlen agresszió Scott szerint egy hatásosabb stratégia, mint a romboló együttérzés, hiszen ebben az esetben direkt visszajelzéseket kapnak a dolgozók, csak személyes törődés nélkül.

Manipulatív kétszínűség, amikor túl sokat törődünk magunkkal

Azok a vezetők, akik gyakran élnek a manipulatív kétszínűséggel általában megszállottai annak, hogy mások kedveljék őket, és fenntartsák követőik hűségét. Ennek érdekében kerülik az igazságot. Az őszinteséggel ellentétben a saját céljaiknak megfelelő visszajelzéseket adnak vagy egyáltalán nem adnak visszajelzést, mert nem származik ebből előnyük. Sosem mondják ki azt, amit valójában gondolnak. Többnyire nem a viselkedést dicsérik, hanem az eredményt, és azért dicsérnek, mert valamit kérni akarnak. A legrosszabb stratégia mind közül, hiszen sem a direkt szembesítés, sem a személyes törődés nem valósul meg benne.

Radikális őszinteség

Ebben az esetben mindkét dimenzió, a személyes törődés és a direkt szembesítés is kiteljesedik. Fontos vezetői feladat, hogy személyesen törődjenek a hozzájuk tartozókkal, és a vezetők maguk is megengedjék, hogy az alkalmazottaik viszonozzák ezt a törődést. Az „engem ez személyesen nem érint” vagy „maradjunk szakmaiak” kifejezések félrevezetőek lehetnek, hiszen tagadják azt a tényt, hogy érző emberekként végezzük a munkánkat, amely a személyes identitásunkba is beépül. Ezért fontos, hogy találjunk időt egymás megismerésére és valódi beszélgetések lefolytatására. A személyes törődés része az odafigyelés, az együttérzés, a személyes kapcsolat építése, a segítség felajánlása. Ha a személyes törődés, a személyes kapcsolat kialakult, akkor pedig könnyebb megvalósítanunk a radikális őszinteség másik összetevőjét, a direkt szembesítést. Ennek során

direkt kritikát fogalmazhatunk meg törődő, nem ítélkező hangnemben.

Sok vezető a támadó, dühös reakcióktól tartva inkább elkerüli az igazság kimondását. Valóban, a direkt visszajelzés ingerültté, zaklatottá teheti az embert, ugyanakkor ez a módja a fejlődésre való ösztönzésnek, főleg ha kimutatjuk a törődésünket is. Ha a direkt visszajelzés az érdeküket szolgálja, akkor tudni fogják. Az egyik legnagyobb ajándék, amit a vezetők az embereiknek adhatnak, hogy időben rámutatnak a fejlesztendő területekre, ezzel is elősegítve a személyes és szakmai haladást, és megkímélve őket a nagy kudarcoktól.

A radikális őszinteség jobb vezetővé és jobb kollégává is tehet.

Emellett egy szervezet eredményessége erősen összefügg azzal is, hogy mennyire adnak direkt visszajelzést egymásnak a tagok. Mindenki alkalmazhatja a direkt szembesítés és a személyes törődés megfelelő kombinációját, bár tény, hogy ez némi gyakorlást igényel.

Íme néhány dolog, amit megtehetünk vezetőként a radikális őszinteség erősítésének érdekében a szervezeten belül:

  • Legyél kritikus!

Nem mindenki végez nagyszerű munkát, legalábbis elsőre csak nagyon ritkán. „A vezetők feladata a minőségi munka szintjének meghatározása és fenntartása” – véli Scott. Az őszinteség javítja a munka minőségét és egyértelmű kommunikációt biztosít anélkül, hogy később nemkívánatos meglepetéseket okozna. Ez segít abban is, hogy elkerüljük az olyan állításokat, hogy senki sem mondta, hogy nem vagyok jó”. Ne hagyjuk, hogy a generációk közötti különbségeken alapuló hiedelmeink megakadályozzák az őszinteségünket! Néhányan azt gondolhatják, hogy a X generáció képviselői nagyobb valószínűséggel viselik jól és fogadják el a kritikát, míg az Y generációsok érzékenyebbek ebből a szempontból. A munkavállalókkal való bizalom megteremtése megkönnyíti az őszinte visszajelzések adását, függetlenül az életkortól.

  • Cselekedj időben!

Gyorsan és gyakran adj visszajelzést az alkalmazottaknak! Már akár a sikeres interjú után érdemes lehet kölcsönös elvárásokat megfogalmazni, ami mentén később könnyebben, strukturáltabban adhatunk visszajelzéseket. Ha a munkavállaló teljesítményével minden rendben, akkor se feledkezzünk el a visszacsatolásokról. Ne várjunk addig, míg sor kerül az éves teljesítményértékelésre! A hivatalos értékelések célja nem az, hogy helyettesítsék vagy pótolják a korábbi, esetleg elmulasztott visszajelzéseket, hanem, hogy megerősítsék a rendszeres visszacsatolásokat.

  • Tedd megvalósíthatóvá a javaslataidat!

Használd a „stop, start, continue” technikát! Mikor visszajelzést adsz a másiknak, fogalmazz meg egy dolgot, amellyel szerinted fel kellene hagynia, egyet, amelyet el kellene kezdenie csinálni, és egyet, amit folytatnia kellene. Így a visszajelzés tömör, lényegre törő, és ez alapján egyszerűbb az első lépést is megtenni.

  • Kérj segítséget!

Ha nem vagy benne biztos, hogyan tudnál segíteni az alkalmazottaidnak vagy a csapatodnak a fejlődésben, akkor kérj segítséget olyanoktól, akik már találkoztak hasonló szituációval. Ez segít abban, hogy még egyszer átgondold a problémát, ideális esetben jó tanácsokat is kapsz, miközben megerősítenek abban, hogy nem vagy egyedül a kérdéseiddel, kételyeiddel.

  • Csináld!

Ne gondold túl, ne csomagold be túlságosan a véleményedet, csak mondd ki, amit gondolsz! Emellett azonban tartsd szem előtt, hogy cselekvésre ösztönző és konstruktív visszajelzéseket adj, amelyek mentén fejlődhetnek az emberek! Figyelj arra is, hogy olyan javaslatokat fogalmazz meg, amelyeken tudnak változtatni a kollégáid!

A radikális őszinteség révén kialakított kapcsolatok és eredmények nem triviálisak. Scott szerint „a mély és jelentőségteljes kapcsolatok tudnak irányt mutatni a káoszban, akár a munkahelyünkön, akár magánéletünkben. Az egyet nem értés pedig a másikkal való törődés és a tisztelet jele. Mások és az igazság figyelmen kívül hagyása viszont nem az.”

 •••

A Mindset Pszichológia több, mint érdekes cikkek halmaza. Nem egyszerűen egy szaklap. Ebből a rövid animációs videóból megtudhatod, miről is szól valójában ez a páratlan platform!