„A siker titka az összekapcsolódásban rejlik” – tudósításunk a JobXperience konferenciáról

Második alkalommal zajlott hazánkban a JobXperience szakmai konferencia, melynek idei mottója a „HR konferencia a jobb létért” volt. A konferencia előadói – szervezetpszichológusok, HR-esek, tanácsadók – számos, a humán erőforrás-menedzsmentet érintő aktuális kihívásról beszéltek, mint a munkaerő megtartása, az adatvezérelt HR, a jó csapatépítés, a generációs különbségek és a teljesítménymenedzsment. Tudósításunkban ezekből szemezgettünk.

Hári Péter adatelemző, szervezetpszichológus a hálózat és informális kapcsolatok jelentőségéről beszélt, a fő hangsúlyt előadásában ezeknek és az innovációnak az összefüggéseire helyezte. „Ahhoz, hogy valami innovációt tudjunk letenni az asztalra, kapcsolódnunk kell más információkhoz, szakterületekhez. Az innováció, az inspiráció soha nem egy területen belül jön létre, hanem szakterületek, nézőpontok, szaktudások találkozásánál.” A CX-Ray Kft.-nél 15 000 munkatárs felmérése során azt a kérdést tették fel a munkavállalók számára, hogy „kikkel működsz együtt leggyakrabban?”. Azt látták az adatok alapján, hogy erre a kérdésre 6-11 nevet adnak meg a munkavállalók. Ezekben a mikroközösségekben érezik komfortosan magunkat az emberek. „A csodák viszont nem itt történnek, hanem amikor más területek képviselőivel kezdünk közös ötletelésbe, kilépünk ebből a kis világból.” A kapcsolatok nemcsak arra jók, hogy inspirációt, információt tudjunk meríteni belőlük, hanem van egy nagyon fontos szerepük a munkatársak megtartásában is. 2017-ben a CX-Ray Kft. 119 cég munkavállalóin végezett elégedettségi felmérést, akiknek

22,5 százaléka tervezi, hogy egy éven belül elhagyja a cégét.

„Ha jobban belegondolunk, egy munkatárs elvesztésének hatalmas költsége van, számítások szerint a közép-európai régióban ez 2100 euróba kerül” – hangsúlyozta Hári Péter.

Hogyan lehet megakadályozni a lemorzsolódást?

A CX-Ray Kft. longitudinális, azaz évről évre zajló kutatásában megvizsgálták a nagyvállalatok szervezeti hálózatainak változását: információ- és tudásmegosztási hálózatokat. A felmérés során elemezték a maradó és a lemorzsolódó munkatársakat is – azt vizsgálva, milyen kapcsolati profillal is rendelkeznek ők. Az eredmények alapján a „Kiknek a közreműködése elengedhetetlen a munkád elvégzésére?” kérdésnél a maradókat jóval többen jelölték meg, mint a lemorzsolódókat. Ez a kérdés a munkafolyamatokra és az együttműködésre vonatkozik: a magas számú jelölést kapó munkatársak hasznosnak érzik magukat a munkafolyamatokban, illetve jobban bevonódnak a közös munkába. Másik hálózati dimenzió, ahol nagy különbség jött ki a maradók és az elvándorlók között, az a „Kiknek a véleményére adsz?” kérdés. Itt a véleményvezérekről van szó, akik informális vezetői pozícióban vannak. A maradó munkatársaknak több kapcsolata van, így az nagyobb valószínűséggel bejósolja a cégnél maradást. A „Kik tűnnek ki szakmai tudásukkal?” dimenzió mentén pedig a szakmai tudásban elismertebbek nagyobb valószínűséggel maradnak a szervezetnél.

Az eredmények tanulsága: „A kulcs a dolgok és az emberek összekapcsolása – ha van egy periférián lévő munkavállalónk, akkor kapcsoljuk össze olyan munkatárssal, akik központibb szereplői az együttműködési, tudásmegosztási hálózatoknak. Sok esetben a vállalatoknál ez mentorprogramokban valósul meg. Azonban nekünk, HR-es szakembereknek az a feladatunk, hogy ezeket a kapcsolódásokat létrehozzunk” – zárta gondolatait Hári Péter.

A 2018-as JobXperience a Müpában.

Hogyan kell jól visszajelezni?

Preiszinger András, a Coaching Team tanácsadó-trénere azzal az elgondolással indította előadását, hogy a szervezetekben vannak rendszerek, amik azért jöttek létre, hogy valamely irányba tereljék a szervezetben dolgozók viselkedését. Ezek hellyel-közzel működnek. Ilyen két eszköz, melyet használnak a viselkedésmódosításra, a 360 fokos visszajelzés és a teljesítményértékelő visszajelzés. A 360 fokos visszajelzés klasszikus módszere anonim, írásos, az értékelője valamely múltbéli eseményre fókuszál, döntését jó eséllyel valamilyen probléma és elakadás vezérli, mintsem az objektivitás. Ki jár vele jól? A tréner szerint azok, akik amúgy is jól teljesítenek a szervezetben, mert így még jobban kiemelik őket. A gyengébbek viszont nagyon rosszul járnak, mert nyilvánosan kapják a pofont. Ez a visszajelzési módszer nagyon érzékeny, kockázatos, a szervezetnek felkészültnek kell lennie rá, ha alkalmazza.

A teljesítményértékelő beszélgetés a vezető életéből 10-20 napot is elvehet, ami nagyon sok idő. Ráadásul nem feltétlenül éri el a célját, hiszen a vezetők csak az esetek 20 százalékában tudnak jól felhasználható adatok alapján visszajelezni. Az esetek nagyobb részében inkább arról esik szó,hogy az értékelő hogyan szereti végezni az adott cselekvést és hogyan definiálja azt. Így ezek az adatok nem megbízhatóak.

„A jól működő szervezetben a teljesítményértékelő beszélgetéseknek csak a jéghegy csúcsának kell lennie, a teljesítményértékelés alapját a gyakori visszajelzések kellene hogy jelentsék” – véli az előadó. Több cég észrevette már a teljesítményértékelés gyengeségét, emiatt mást próbálnak ki. A viselkedést leginkább a visszajelzésekkel tudjuk megváltoztatni, melyben nem a technika a leglényegesebb, hanem a hozzáállás. „Ha a szándék nemes, akkor jó eséllyel célt is ér. Csak az emberek hozzáállását, attitűdjét kell megváltoztatnunk a visszajelzéssel kapcsolatban.” Ideális esetekben a visszajelző kultúra kialakítása történhet például top down folyamatként: először a felső, azután a középvezetők ismerkednek meg az attitűd és készségfejlesztéssel, majd a munkavállalók.

Preiszinger András szerint a sikeres visszajelzés:

  • feltétele egy közvetlen együttműködés, hogy az adott illető rálásson a másik munkájára;
  • kell hozzá egy kölcsönös függés, hisz akkor lesz valaki érdekelt abban, hogy visszajelezzen vagy dicsérjen;
  • kell hozzá egy alapvető bizalom: ha kimondja az illető, hogy mit szeretne, az értő fülekre találjon;
  • jó, ha kapnak az emberek a visszajelzés adására fejlesztést: egyrészt attitűdtréninget, másrészt technikák tanulását pl.: negatív visszajelzés adására;
  • kell egy közeg, gyakorló terep, ahol a visszajelzést készséggé lehet alakítani, egy-egy csapaton belül érdemes kezdeni, ha már ott sikerül kialakítani, nagy eredmény;
  • a legfontosabb: személyesen történjen a visszajelzés adása.