Jönnek-mennek a munkatársak? Munkahelyi barátok receptre!

A legjobb munkatársak a vállalati éltetőerők: ők azok, akikhez bármikor lehet fordulni segítségért, tanácsért, jó szóért, megértésért. Ők az innováció és a változások hajtóerői is. Miért engedik el őket mégis a vállalatok? Mit tehetünk munkavállalóként, hogy jobban érezzük magunkat a csapatban, és ne akarjunk újabb hely után nézni?

A legtöbb önként távozó a vállalatnál töltött első 5 éven belül elhagyja a céget. Ezzel pedig komoly anyagi károkat okoz korábbi munkáltatójának. Egy munkavállaló távozásának és pótlásának költségei az éves munkadíj 90–200 százaléka közötti értékbe is kerülhetnek. Amikor a legtehetségesebb kulcsemberek közül hagyja el valaki a céget, az gyakran sokkal nagyobb kárt és anyagi kiadást okoz, mint azt a vezetőség elsőre gondolná. Távozáskor ugyanis nemcsak a munkavállalók szakértelme sétál ki az ajtón, hanem az a belső és külső kapcsolati háló is, melyet a kolléga felépített és gondozott.

Generációs jelenség?

Napjaink tendeciáiban megfigyelhető, hogy egyre nagyobb értéknek számít, ha különböző munkatapasztalatokkal rendelkezünk, illetve eltérő vállalati működéssel és kultúrával működő szervezetek tagjaiként voltunk jelen a munkaerőpiacon. Ez a változás egyértelműen magával hozza, hogy munkavállalóként szervezetről szervezetre vándorolunk. Kutatások alapján ez a jelenség összeköthető a munkaerőpiac fiatalodásával: a fiatalabbak könnyebben és gyakrabban váltanak munkahelyet. Különösen a fiatal nők hajlamosak a munkahelyek közötti ugrálásra, ez azonban a korral megfordul: idősebb korukban a nők azok, akik inkább elköteleződnek egy adott vállalat mellett.

Mit tehet a vezető?

Habár a fluktuáció napjainkban már elkötelezett munkavállalóként is egy könnyen érzékelhető folyamat – hiszen ha mi stabilak is vagyunk, csapatunk változó összetételére azért felkapjuk fejünket –, egyre több törekvés irányul a csapatok összetartására. A legtöbb vezető úgynevezett humán tőke megközelítést alkalmaz a beosztottak megtartása érdekében. Mit is jelent ez? Ezek a vezetők abban hisznek, hogy az egyének saját, egyedi tapasztalataik, tudásuk miatt képviselnek értéket a vállalat számára. Éppen ezért ezen tudás fejlesztésébe, bővítésébe invesztálják az erőforrásokat, különböző képzésekkel, tréningekkel, tudásátadással. Ezt kiegészítendő beszélhetünk úgynevezett szociális tőke megközelítésről is. Ebben az esetben a vállalati értéket nem(csak) a tudás és a tapasztalat, hanem a kapcsolati rendszer és az általa megkönnyített információáramlás, szervezeti-hálózati szerepek és a szociális aspektusok képviselik. Az ezt a nézetet valló vezetők a társas kapcsolatok kialakítására, fenntartására és fejlesztésére fordítanak inkább időt és figyelmet.

Kapcsolódások a szervezetben

Más típusú kapcsolatokra van szükségünk, ha újak vagyunk egy csapatban vagy szervezetben, mint abban az esetben, ha már évek óta magáénak tudhat minket a vállalat. Azok a munkatársak, akik a szervezet „rocksztárjai” – hiszen mindenki ismeri őket –, látszólag mindent tudnak és mindig lehet hozzájuk fordulni, rendelkeznek azzal a képességgel, hogy kapcsolataikat a megfelelő módon alakítsák, strukturálják. Ez persze nem mások manipulálását jelenti, hanem olyan emberekkel való ismerkedést, közös munkát, akik inspirálják és segítik őket a fejlődésben. Ezzel szemben a csapat új tagjai más kihívásokkal szembesülhetnek.

Mit tehetek én?

Új belépőként arra van szükségünk, hogy produktívnak érezzük magunkat, illetve hogy befogadjanak minket a csapatba. Olyan kapcsolatokat kell tehát kiépítenünk, melyeken keresztül megszerezhetjük a szükséges, vállalattal kapcsolatos tudást (normák, szabályok, terminológia, cégtörténet), információt kaphatunk a feladataink elvégzési módjairól és a szerepkörünkből fakadó elvárásokról és felelősségekről.

  • Keressük a vállalat arcait! Gyakran olyanokkal ismerkedünk egy új környezetben, akik a középpontban vannak és felhívják magukra a figyelmet (népszerűségi hatás). Ha nekik bemutatkozunk, bevezethetnek minket a szervezet szociális hálójába. Nem mellesleg pedig sosem fogunk unatkozni.
  • Ismerkedjünk azokkal, akikkel gyakran találkozunk! A legegyszerűbb módja ennek, ha bemutatkozunk a mellettünk ülőknek vagy az állandó heti meetingeken az előttünk/utánunk következő csapatnak, akikkel éppen váltjuk a tárgyalót.
  • Ha lehetőségünk adódik, mutassuk meg, miben vagyunk jók! Új tagként nehéz bátorságot gyűjteni és hangot adni tudásunknak, tapasztalatainknak, hiszen úgy érezhetjük, a többiek jobban értik a helyzetet. Ugyanakkor fontos lehet, hogy tudásunkat hasznosítsuk, hiszen ezzel nemcsak a mi hasznosságérzetünk nő, de a vállalatnak is új perspektívát nyújthatunk.
  • Szerezzünk informális barátokat! Találkozás a konyhában, közös kávészünet, esetleg céges jógaóra – remek alkalmak a barátkozásra. A közös érdeklődés összehozhat minket azokkal, akikkel a folyosón sosem találkoznánk.

Régi munkatársként szükségünk van kapcsolataink formálására. Mi vagyunk azok, akikhez a többiek fordulnak, mi látjuk át a folyamatokat és rendelkezünk széles körű információval. Ugyanakkor a kezdetben nélkülözhetetlen befogadást és produktivitást támogató kapcsolatrendszerünket a hatékonyság és a célorientáltság irányába szükséges fordítanunk.

  • Csökkentsük a túlterheltséget! Építsünk ki kölcsönösen előnyös együttműködéseket és hatékony interakciókat más csapattagokkal! Ha megkönnyítjük egymás munkáját, több időnk marad a tanulásra, fejlődésre.
  • Mélyítsük el fontos kapcsolatainkat! Azok a kapcsolódások, melyekből épülünk, fejlődünk, fókuszt kapunk, kifejezetten hasznosak lehetnek. Szánjunk több időt azokra az emberekre, akik segítik rendszerezni tudásunkat, ötleteinket, kitűzött céljainkat!
  • Ne csak a takarónkig nyújtózkodjunk! Fontosak a csapatokon átívelő kapcsolódások is. Ismerkedjünk olyanokkal, akik más munkacsoportokban, eltérő ágazatokon dolgoznak! Az innováció alapja ugyanis a sokrétű információ találkozása!

 

Felhasznált szakirodalom:

Cross, R., Opie, T., Pryor, G., Rollag, K. (2017). Connect and adapt: How network development and transformation improve retention and engagement in employees’ first five years. Organizational Dynamics.

Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D., & Hausknecht, J. P. (2017). One hundred years of employee turnover theory and research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 530-545.

Mossholder, K. W., Settoon, R. P., Henagan, S. C. (2005). A relational perspective on turnover: Examining structural, attitudinal, and behavioral predictors. Academic Management Journal, 48(4):607–618.