A vezetés átalakulása – az átalakító vezetés

Főnök vagy vezető? Jó vagy rossz vezető? Tanulta vagy egyszerűen a vérében van? Minden korszakban másféle kérdések merülnek fel a felettesekkel kapcsolatban. S nemcsak a kérdések változnak, hanem az elvárások is. Az alábbiakban számba vesszük, milyen nagyobb változások voltak a vezetéselméletben az ideális vezetőt illetően, valamint közelebbről megvizsgáljuk az átalakító vezetési stílust.

A vezető. Sokak számára a példakép, sokak számára pedig a mindennapi gyomorgörcs forrása. Valljuk be, egy csoportnak – legyen az kis létszámú vagy ezreket számláló, legyen hivatalos vagy informális – kell hogy valamiféle feje legyen. A szociális dominancia elmélete (Sidanius és Pratto, 1998) ezt a jelenséget evolúciós gyökerekre vezeti vissza:

egy hierarchiába szerveződött élőlénycsoport nagyobb eséllyel marad fenn, mint az, amelyikben fejetlenség uralkodik.

Egyértelműbb a javak elosztása, világos, hogy kit kell figyelni és követni veszély esetén, egyszóval valamilyen rendszer van a viselkedésben. Ahány vezető, annyiféle módszer, eszköztár és személyiség létezik. Vannak, akik nagy nyereséggel dolgoznak, sikeresek és remekül irányítanak, vannak akiket a szakértelmük tett naggyá, a többi jött magától, és olyan is van, akit egy közösség választott ki önmaga maga élére.

Nem mindegy, mivel motivál egy vezető.

Természetesen az, hogy a gazdaságtudományok, a szervezetpszichológia vagy a vezetéstudomány elméletekben gondolkodnak arról, hogy milyen a jó vezető, vagy milyen típusú vezetők léteznek egyáltalán, a legtöbb esetben messze állnak a valós helyzettől.

A hús-vér főnökök általában nem hoznak egy leírt típust feketén-fehéren.

Az ilyen elméletek nem is azért születnek, hogy örök érvényű kinyilatkoztatásként álljanak a vezetők előtt, vagy hogy pontról pontra követhessék a leírtakat. Ugyanakkor az elméletek és a gyakorlat folyamatosan formálják egymást, reflektálnak egymásra, így könnyebb megérteni a körülöttünk zajló eseményeket és meglátni a tendenciákat.

A hagyományos leadership, azaz vezetéselméletek megalkotói már felismerték azt a tényt, hogy a sikeres vezetéshez nem elég a tárgyi tudás, a lexikális ismeret és a szakértelem. Ahhoz, hogy valaki jól működjön egy szervezet vagy csoport élén, szükség van bizonyos személyiségvonásokra és/vagy készségekre is. A vezetői készségek és vonások alapos kutatása közben merültek fel olyan kérdések, mint „Mindenkinél ugyanazok a tulajdonságok lényegesek?” „Hogy befolyásolja ezt az egészet az adott szituáció?”.

A siker és a fejlődés egyik kulcsa a jó vezető.

A külföldi szakirodalomban egyre inkább elvált egymástól a „manager” és a „leader” kifejezés. Bár szívesen fordítjuk mindkettőt „vezetőként”, a kettő közt különbség van. Míg a manager irányítja a folyamatokat a hierarchia tetejéről, a leader jó példával jár elöl, terelgeti, vezeti a többiek munkáját és a visszajelzésekből is dolgozik.

Ennek köszönhetően a ‘80-as években már kialakulóban voltak az úgynevezett modern vezetéselméletek. A legfőbb különbség a korábbiakhoz képest, hogy

nem önmagában a vezető személyt boncolgatták, hanem középpontba került a beosztottakkal való kapcsolata.

A főbb vizsgálati témák közé került, hogy hogyan motiválja beosztottjait egy vezető, hogyan delegálja a feladatokat vagy milyen a szervezetben az információáramlás. A távolságtartó, szakértő döntéshozó helyett az ideális vezető képe egy közvetlen, életerőtől duzzadó – a szó minden értelmében – emberi alak lett, akinek mindig van egy biztató szava beosztottjaihoz.

A transzformációs vagy átalakító vezetés egy a manapság igen népszerű elméleti keretek közül a vezetéstudományban. Az elméletet Bass (1985) nevéhez kötik. A ‘80-as években már írtak róla, a XXI. században pedig az egyik legnépszerűbb vezetési modellként említik. Elsősorban a vezető karizmatikus személyiségéből és olyan készségekből – például mások motiválása – fakad, amelyek fejleszthetőek.

Az átalakítást mégsem úgy kell érteni, hogy az egy szál vezető a cég élén minden ott dolgozó világnézetét meg tudja változtatni.

Az átalakulást egyszerre kell érteni a beosztottakra és vezetőre. A transzformációs vezetés során a dolgozók egyre inkább magukénak érzik a szervezet céljait: lelkiismeretesebben dolgoznak és innovatívabbak, hiszen jól ismerik a vállalati értékeket és szívesen is tesznek érte. Valamennyire a vezetőnek is át kell alakulni. Fejlődnie kell és alkalmazkodnia a változásokhoz, egyként lüktetnie a szervezettel, együttéreznie a dolgozókkal.

Milyen jól hangzik, ugye? Pedig sötét oldala ennek a vezetési stílusnak is van. A vezetőket jobban fenyegeti az érzelmi kimerülés és a kiégés veszélye. A középvezetők kilépési szándéka is megnövekszik, és ezek a hátrányok bizony mérvadóak lehetnek az átalakító vezetés hatalmas előnyeivel szemben is.

A vezetés szükségessége az evolúcióban gyökerezik.

A Menedzsment Kutató és Fejlesztő Intézet 2012-ben vizsgálta meg azt, hogy a magyar vezetői státuszban lévők hogyan látják a sikeres vezető, illetve sikeres szervezet mibenlétét a jelenben, valamint a jövőben. A hagyományos vezetéselméletekben olyan vezetői vonások határozták meg a fő csapásirányt, mint a szakértelem vagy a határozott fellépés.

A válaszadó vezetők bár több helyen utaltak ilyen tényezőkre, határozottan érződik a tradicionális vezetőfelfogás átalakulása.

Így a legtöbben megemlítették, hogy a jelen sikeres vezetői motiválóan hatnak a beosztottakra, valamint empátiával és megértéssel fordulnak feléjük. Szó esett arról is, hogy a vezető már nem feltétlenül a magányos farkas a vállalat élén, hanem csapatjátékos, aki bizonyos döntésekbe bevonja az alacsonyabb státuszúakat is, a feladatait pedig delegálni képes.

A jövőt illetően a vizsgálatban is kirajzolódik, hogy a változás folyamatos, és fontos, hogy a sikeres vezető tudjon ehhez alkalmazkodni, mind a saját szerepeit, mind a gazdasági viszonyokat tekintve. A résztvevők sejtik, hogy a jövőben kreatívnak kell lenniük és minél gördülékenyebbé tenni a változásmenedzsmentet. Generációs sajátosságként a vezetőktől is elvárt lesz a folyamatos tanulás és fejlődés. Határozottan él bennük az a kép, hogy a szervezeti kultúra és a kommunikáció lehet a kulcsa a beosztottak elégedettségének, ezáltal a cég sikerének és biztonságának.

Az áttekintett tendenciák a vezetést és a vezető személyét illetően engednek némi betekintést a körülöttünk zajló változásokba. Természetesen ez a mindennapi munkában sokszor másképp csapódik le, sokszor lassabb a folyamat és se szeri se száma a befolyásoló tényezőknek. Az említett elméleti keretek ugyanakkor irányt mutathatnak a vezetőknek abban, hogy miben és hogyan érdemes fejlődni. Valamint az alacsonyabb státuszú munkavállalóknak is abban, hogy átértékelni vagy értékelni tudják a jelenlegi munkahelyi körülményeiket.

 

Felhasznált szakirodalom:

Bass, B.M. (1985): Leadership and performance beyond expectations. Free Press, New York

Cetina, M. O., Kinik, F. S. F. (2015): An analysis of academic leadership behavior from the perspective of transformational leadership. Procedia – Social and Behavioral Sciences 207 (2015) 519 – 527.

Dvir és mtsai. (2002): Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance: A Field Experiment. Academy of Management Journal. 45, (4), 735–744.

Lin Lin, J., Scott, B. A., Matta, F. K. (2018): The dark side of transformational leader behaviors for leader themselves: A conservation of resources perspective. https://doi.org/10.5465/amj.2016.1255

Sidanius, J., Pratto, F. (1998): Az elnyomás elkerülhetetlensége és a szociális dominancia dinamikája. In Hunyady Gy. (szerk.) Történeti és politikai pszichológia szöveggyűjtemény. Budapest: Osiris. 130–164

További felhasznált szakirodalom itt és itt.