Pozitív pszichológia a munkahelyen – hogyan építsünk az erősségeinkre egy problémás szervezetben?

Dolgozó emberként mindannyian tudjuk, hogy a munkahelyi teljesítményünkre befolyással vannak az érzelmek és a gondolatok. Azok, akik kiábrándultnak, boldogtalannak érzik magukat, kreativitásban és produktivitásban elmaradnak kiegyensúlyozott, lelkes munkatársaiktól. A pozitív pszichológia tudományának fő célja, hogy a hangsúlyt a hiányosságok, problémák boncolgatásáról a kiválóság elérésének megértésére helyezze. De hogyan lehet egy szervezeti szintű problémát sikeresen megoldani ezzel a szemléletmóddal? Cikkünkben ennek egy módszerét mutatjuk be.

A pozitív pszichológia irányvonalának megjelenéséig a lélektan leginkább az emberek problémáinak, hiányosságainak megoldására fektette a hangsúlyt. Ennek az irányzatnak a legfőbb üzenete azonban az, hogy a normál működéssel is foglalkoznunk kell, a jót is tehetjük még jobbá. Ez persze nem jelenti azt, hogy ez a szemléletmód lebecsülné a fejlődés szükségességét, inkább arra fekteti a hangsúlyt, hogy az emberek meglévő képességeikből hozhassák ki a legjobbat. Ennek elérésére több módszer is létezik, de az alapja abban rejlik, hogy fel kell ismernünk saját pozitív érzelmeinket, és tudatosan előtérbe kell helyezni azok megélését. Ez első hallásra nem tűnik könnyű feladatnak. Azonban ha sikerül például optimizmusunkat fejleszteni, pozitívan kommunikálni a környezetünkkel, az a munkahelyi teljesítményünkre is hatással lesz: például jóllét érzésünk fokozódik, energikusak leszünk, tettre készebben kezdünk neki a feladatainknak.

Fred Luthans pszichológiai tőke elmélete (2004) szerint az egyén fő pszichológiai forrásai – amelyek szoros összefüggést mutattak többek között a munkahelyi elkötelezettséggel, a pszichológiai jólléttel és a szervezeti polgári magatartással, – a hatékonyság, a magabiztosság, a remény, az optimizmus és a reziliencia. Ezek megléte szükséges ahhoz, hogy versenyelőnyt szerezzen a szervezetünk és elégedett dolgozók lássák el benne a feladataikat.

Szervezeti szinten tehát fontos, hogy felismerjük és értékeljük a saját és kollégáink erősségeit, és felmérjük, hogyan tudnánk azokat kiegészíteni, illetve azokkal együttműködni.

Az erősségek ötvözése hatékony eszköz lehet egy élvezetesebb és produktívabb munkakörnyezet kialakításában. Mások erényeinek felismerése és elfogadása segít realizálni a többiek komplementer erősségeit, olyan életmodellekkel találkozni, amelyekkel az ember szívesen azonosulna, valamint produktív és tartalmas kapcsolatokat építeni.

Amikor a szervezet változtatásért kiált

„Egy szervezet célja, hogy átlagos embereket átlagon felüli tettekre tegyen képessé”. A szállóigévé vált mondat az egyik legnagyobb hatású szervezeti tanácsadótól, Peter Ferdinand Druckertől származik. A mondat igazságtartalmára leginkább akkor derül fény, ha a szervezetben működési problémák adódnak és valahogy reagálni kell rájuk. Ha ilyen esetben csak listázni kezdjük a megoldandó ügyeket, kizárólag a problémára keresve a megoldást, akkor úgy tekintünk a szervezetre, mint egy „jól olajozott gépezetre”. Ekkor a megoldási módszer a probléma azonosítása és a megoldás módja lesz. Ez jól tud működni, ha ismerjük a probléma következményét, és van egy jól képzett, motivált csapatunk a megoldás kidolgozására. Ez a logika azonban azon a feltevésen alapul, hogy a szervezeti kérdések megoldása lineáris, A-tól B-ig terjedő megoldás függvénye, amely nem veszi figyelembe az emberek természetét, értékeit és gondolkodásmódját a szervezeti életben (Walland Knights, 2013).

Egy alternatíva lehet, ha a világot összetettebb, dinamikusabb és humánusabb módon fogalmazzuk meg. David Cooperrider, a Case Western Reserve Egyetem professzora az 1980-as években kidolgozott erre egy módszert munkatársával, Suresh Srivastával. A módszer angol elnevezése az Appreciative Inquiry, megfelelő magyar kifejezést még nem találhatunk rá, de szó szerinti fordításban „elismerő kérdezést, felfedezést” jelent. De hogyan jött létre a módszer? Mi is ez valójában? Milyen jelentőséggel bír?

Az Appreciative Inquiry módszere

1980-ban Cooperrider az orvosi vezetést szerette volna tanulmányozni az Amerikai Egyesült Államok egyik orvosi centrumában. Miután megkérte a vezetőket, hogy meséljenek a sikereikről és kudarcaikról, lenyűgözte a pozitív együttműködés, az innováció és az egalitárius vezetés mértéke a szervezetben, amikor az a leghatékonyabb időszakban volt. Ennek hatására úgy döntött, hogy csak a sikeres időszakra vonatkozó adatokkal fog foglalkozni.

Az Appreciative Inquiry (AI) egy olyan megközelítése az életnek és a munkacsoportnak, amely arra törekszik, hogy megtalálja azt az erősséget, ami a szervezetben van, annak érdekében, hogy jobb jövőt teremtsen.

A problémák és hiányosságok helyett ez a gondolkodásmód az erősségekre összpontosít, és felfedezi, hogy mi működik jól egy szervezetben.

Az AI minden más szervezetfejlesztési módszernél jobban épít a résztvevők bevonására: jól keretezett módon hívja a munkatársakat dialógusra és a pozitív példák felfedezésére. Az AI alapvetően egy váz, amire felépíthetjük a folyamatot, de az alapja mindegyiknek az AI interjútechnika, ami az erősségeket hangsúlyozza. Sokféle AI módszer közül a legismertebb a 4D modell, amelyben négy lépésen keresztül haladunk a megoldás felé. Neve a fázisok angol elnevezésének kezdőbetűiből ered: definition, discovery, design, dream, design/destiny/delivery. A folyamat adatgyűjtéssel és interjúzással indul el, amelyekből meghatározzák a közös pontokat. Ezt követően hangot adnak a kezdeményező javaslatoknak, és próbálják gondolatban megtenni a sikerhez vezető utat, minél pontosabb képet leírva róla. Ha ez megtörténik, kidolgoznak egy akciótervet, és megvalósítják azt. A folyamat végére pedig a kivitelezés minőségének értékelése marad. A lépések mindegyike szoros együttműködést kíván a folyamatban résztvevőktől, akik a kérdéses szervezet tagjai. A potenciális alkalmazási lehetőségek száma a szervezetben végtelen, mert ez leginkább egy szemléletmód, nem csak egy módszer.

Ne felejtsük a módszert a munkahelyen, alkalmazzuk a saját életünkben is!

Ma egy olyan világ alakult ki körülöttünk, amelyben szükséges, hogy olyan látásmóddal rendelkezzünk, amivel képesek vagyunk értékelni az elért dolgokat, és meglátjuk az előnyöket és a lehetőségeket. Például mit veszünk észre, ha megpróbáljuk leírni először a tegnapi napunk eseményeit, majd leírni belőle azt, ami a nap legjobb része volt, és összehasonlítjuk a válaszokat? A legtöbben az első kérdésre csak egy listázott választ adnak, amiben leginkább azt írják le, hogyan és miért rohantak az egyik helyről a másikra a nap folyamán. A második válasz megadása közben az embereknek általában jó érzésük támad, amit nem éreznek olyankor, amikor csak arra emlékeznek, mi történt általánosságban az elmúlt napon. Ahelyett, hogy természetes hajlamunkat követve csak a negatív dolgokkal foglalkozunk, egyszerűen a szavak cseréje is képes a pozitívumokra helyezni a hangsúlyt. Itt egy fontos pozitív pszichológiai fogalomhoz jutunk: az ízlelgetéshez. Ez nem más, mint pontos képet formálni arról, hogy milyen, amikor a legjobban érezzük magunkat, ami a kutatók szerint a boldogsághoz vezető út egyik eleme.

Ha ebben a szemléleti keretben nézünk az életünkre, könnyebben megtalálhatjuk benne a szépséget, még a káosz közepén is. Ilyenkor kihasználjuk az erősségeinket, hogy szembenézzünk a kihívásokkal, és az elkerülendő dolgok helyett arra koncentrálunk, amit el szeretnénk érni.

Végezetül íme néhány AI kérdés, ami segít megfontolni, hogyan halad az eddigi napunk:

  • Ha felidézünk egy nagyon kellemes emléket, ahol kivételes örömöt éltünk át, mit érzünk most? Mi történt a visszaemlékezés alatt? Mi vezetett minket az érzelmekhez? Mit tudunk tenni, hogy ezt újra átélhessük?
  • Gondolkodjunk el azon, mi volt a legjobb döntés, amit ma meghoztunk az egészségünk érdekében? Milyen erősségek motiváltak abban, hogy meghozzuk ezt a döntést? Milyen értékeket tartottunk szem előtt?
  • Ha adódna három kívánságunk, ami támogatna abban, hogy a legjobb formánkat hozhassuk, mik lennének azok?

 

Felhasznált irodalom:

Coghlan, A. T., Preskill, H., & Tzavaras Catsambas, T. (2003). An overview of appreciative inquiry in evaluation. New directions for evaluation, 2003(100), 5–22.

Luthans, F., Luthans, K. W., & Luthans, B. C. (2004). Positive psychological capital: Beyond human and social capital.

Sutherland,R. K. (2012).Make Light Work in Groups: 10 Tools to Transform Meetings, Companies and Communities. London: Incite Press.

Wall, T., & Knights, J. (Eds.). (2013). Leadership assessment for talent development. Kogan Page Publishers.

Wall, T., Russell, J., & Moore, N. (2017). Positive emotion in workplace impact: the case of a work-based learning project utilising appreciative inquiry. Journal of Work-Applied Management9(2), 129-146.

 


Iratkozz fel hírlevelünkre!