Vezérigazgató-betegség – vajon gyógyítható?

Vajon mi lehet az oka annak, ha egy ígéretes – látszólag sikeres, nagy jövő előtt álló cég összeomlik? A hozzáértés hiánya? A korrupció? És miért nem látta ezt senki előre? Az okot és a magyarázatokat az esetek többségében egy, a vezetőt „megfertőző betegségben” találhatjuk meg. Hogy mik a tünetei, és hogyan gyógyulhatunk ki belőle? Cikkünkben ezekre a kérdésekre keressük a választ. Gerhát Réka pszichológus, brief coach írása.

Carol S. Dweck (2015) írta le, hogy hiedelmeink alapvetően meghatározzák, mit akarunk elérni, és azt is, hogy valóban elérjük-e céljainkat. Ez alapján a mindset két típusát különbözteti meg: a rögzült, illetve a fejlődési szemléletmódot. A rögzült szemléletmód (fixed mindset) nem adja meg nekünk a fejlődés lehetőségét, eszerint a meggyőződés szerint ugyanis az emberi tulajdonságok megváltoztathatatlanok. Zseninek csak születni lehet, s ez a felfogás állandó önigazolásra késztet bennünket. S hogy hogyan függ mindez össze cikkünk témájával?

Rögzült szemléletmód és vezérigazgató-betegség

Dweck szerint közvetlen kapcsolat mutatható ki a kettő között, egészen pontosan a vezérigazgató-betegség közvetlenül a rögzült szemléletmódból eredeztethető. A rögzült szemléletű személyek felsőbbrendű és kevésbé értékes emberek alkotta világot látnak maguk körül. S ebből adódóan másokhoz mérve igyekeznek kidomborítani a saját felsőbbrendűségüket. A vezérigazgatók kezében összpontosuló hatalom pedig teljes mértékben lehetővé is teszi, hogy olyan világot teremtsenek, amely éjjel-nappal a saját felsőbbrendűségüket igazolja.

Mottójuk így hangozhatna:

Kendőzd el a hibáidat, okolj másokat, pusztítsd el a kritikusokat, használd ki a kisembereket!

Íme néhány konkrét „tünet”, amely segíthet a diagnosztizálásban:

  • A saját önbecsülésük a legfontosabb, s egyfolytában azon dolgoznak, hogy minél jobb képet alakítsanak ki magukról – leplezve a hibákat, és hogy minél nagyobb profitot zsebeljenek be –, a cég hosszú távú, egészséges működését elhanyagolva.
  • Olyan emberekkel veszik körül magukat, akik minden figyelmeztető jel ellenére is a tökéletességük dicséretét zengik, és azt hangoztatják, hogy a társaság sikeresen működik.
  • Készek kirúgni bárkit, aki nem bizonyul „csapatjátékosnak”, lefordítva, aki nem hajlandó alkalmazkodni a látszatvilágukhoz.
  • Kezdetben még csak ők tartanak a kritikától, de ennek a hatása később az egész cégen végiggyűrűzik.
  • Kicsinyes és sértődékeny emberként nem elég, hogy kirúgnak mindenkit, aki a legcsekélyebb kritikával is él velük szemben, de nem gondoskodnak azoknak a dolgozóknak a megfelelő jutalmazásáról, elismeréséről sem, akik rengeteget tettek a szervezet talpon maradásáért és növekedéséért.
  • Beosztottjaikat saját igényeik kielégítésére használják.
  • A személyes kommunikációt a minimálisra csökkentik, mondván, nincsen idejük a dolgozókkal foglalkozni – túl elfoglaltak, és egyébként is, „ennél nagyobb dolgokra hivatottak”.
  • Még akkor sem osztják meg igazságosan a profitot, amikor a bevételek hatalmasra nőnek. (Azért egy-két titkos jutalékot kiosztanak, ha ez a saját hasznukra válhat.)
  • „A saját pénzével mindenki jótékonykodhat, de a cég célja a pénzkeresés…” – esetleg azért tesznek erőfeszítéseket egyszer-kétszer, hogy fenntartsák a látszatot.
  • Ezek az egyébként kivételesen okos emberek inkább feláldozzák a céget, mint hogy egy másik herceg fejére kerüljön a korona. „Királyok vagyunk, de a legnagyobb király én vagyok.”
  • Csapatmunka helyett hatalmi harcokat generálnak.
  • Szép lassan elveszítik a vágyott megbecsülést és tiszteletet, s általában megkeseredett emberként végzik.

Vannak, akik színleg azt kommunikálják, hogy nagyra becsülik a csapatukat és mások munkáját, van azonban, aki már ennyi erőfeszítést sem tesz.

„Az önbecsülésem fokmérője, hogy pontosan tudjam, hol a helyem a világban. Olyan vagyok, mint egy kölyök, aki azt bizonygatja, milyen sokat ér.” – Albert Dunlap
„Az önbecsülésem fokmérője, hogy pontosan tudjam, hol a helyem a világban. Olyan vagyok, mint egy kölyök, aki azt bizonygatja, milyen sokat ér.” – Albert Dunlap

Albert Dunlap, más néven „Láncfűrészes Al” – a Time szerint a TOP 10 legrosszabb főnök egyike – azzal foglalkozott, hogy csőd szélén álló vállalatokat „mentett meg”: egészen pontosan elképesztően nagy haszonnal adott tovább rajtuk, s ennek érdekében kész volt dolgozók ezreit elbocsátani, hiszen „ha valaki üzletember, akkor egyetlen dolga van: pénzt keresni”.

Önigazolás

Dunlap egész életében úgy érezte, hogy állandóan bizonyítania kell. Ha pedig értéket kell igazolni, akkor szükség van értékmérőre is. A sikerességnek sem a munkavállalói elégedettség, sem a közösségért érzett felelősség vagy a jótékonykodás nem lehet megfelelő mércéje. Ezeket az értékeket ugyanis nem lehet egyetlen számmá átalakítani, amely megadhatja, mennyit is ér az ember. A profit tökéletesen betölti ezt a szerepet.

Együtt gondolkodás helyett csoportgondolkodás

Nagyon nehéz bátornak és innovatívnak maradni, amikor a teljes cégben rögzült szemléletmód uralkodik. Ahogyan említettük, a rögzült szemléletű vezetők elfojtják a véleménykülönbségeket, és megbüntetik az ellenkezőket, ami csoportgondolkodáshoz vezethet. Ha nem is hagy fel mindenki a kritikus gondolkodással, a véleményét senki sem lesz hajlandó kifejteni. Előfordulhat az is, hogy a csoport (akár az egész szervezet) különleges tehetséggel vagy hatalommal ruházza fel magát; vagy hogy

az emberek a vezetőjüket tévedhetetlen istenként tisztelik.

S ez könnyen a vállalat legsebezhetőbb pontjává válhat. Ezért, ha úgy érezzük, mindannyian tökéletesen egyetértünk, és ennek szellemében jutnánk eredményre, jobb, ha a végső döntést elhalasztjuk a következő találkozóig, hogy mindenki ellenérveket találjon, és átgondoljuk, ez pontosan milyen következményekkel járna.

Érdekesség: a csoportgondolkodás csapdáját már a Krisztus előtti ötödik században felismerték. Hérodotosz írta le, hogy az ókori Perzsiában alkalmaztak egy technikát az elkerülésére: amikor egy adott csoport józanul döntésre jutott, valamivel később részegen is megvitatták a kérdést…

Munkahelyi zaklatások

A hatalommal való visszaélések a zaklatás formáját is ölthetik, aminek a hátterében Hornstein (1996) szerint a vezetők azon szándéka áll, hogy fokozzák a hatalmukkal, rátermettségükkel és értékességükkel kapcsolatos saját érzéseiket, méghozzá a beosztottjaik hasonló érzéseinek kárára”Az áldozatok lehetnek olyan emberek, akiket a vezetők kevésbé tartanak tehetségesnek, vagy épp ellenkezőleg: egy adott területen a legalkalmasabbak – akik ennek megfelelően valós veszélyt jelentenek a rögzült szemléletű főnök hatalmára.

Gyógyír: a fejlődési szemléletmód

Ahogyan láthattuk, a rögzült szemléletmód egyszerűen megfojtja a szervezetet. Irtsuk hát ki, és hozzunk létre egy, a növekedést, a csapatmunkát előtérbe helyező szervezeti kultúrát! A fejlődési szemléletmód (growth mindset) szerint tulajdonságaink, képességeink nem egyszerűen leosztott lapok, amelyekkel kénytelenek vagyunk játszani: a kapott kártyák csupán a kiindulópontot jelentik ahhoz, ahová fejlődhetünk. Az ember alapvető tulajdonságai tehát – kellő erőfeszítéssel –, egytől egyig fejleszthetők. Ismeretlen lehetőségek rejlenek bennünk, nem láthatjuk előre, hová juthatunk el, ezért

nem kell folyton arról győzködnünk magunkat és másokat, hogy kezünkben az aduász,

miközben titkon az értéktelenebb lapjaink miatt aggódunk. Ébresszük fel tehát az emberi lehetőségekbe, a fejlődésbe vetett hitet – önmagunkban és minden egyes munkatársunkban egyaránt! Ahelyett, hogy a cégre a saját felemelkedésünk eszközeként tekintenénk, tegyünk lehetővé egy közös, örömteli és tanulságos utazást.

Ha a rögzült szemléletmód démonaival küzdünk, adjon erőt Jack Welch története, aki arrogáns emberként egyáltalán nem viselte el a kritikát. Egy ideig az embereket is csak dobbantónak vagy kapaszkodónak tekintette. Majd elképesztő sikereket ért el: a vállalat (General Electric) értékét 14 milliárd dollárról 490 milliárd dollárra emelte. Azonban mielőtt belekezdett volna a rögzült szemlélet felszámolásába a cégen belül, ugyanezt önmagában is végre kellett hajtania: tanulni kezdett, és addig képezte magát, míg pontosan az a vezető nem lett, akire a cégének szüksége volt.

Hosszú utat járt be, mire mindez sikerült neki: állítása szerint, amikor a siker túlságosan a fejébe szállt volna, szerencséjére valami mindig visszarántotta a földre. Önéletrajzában az egyik fejezet a „Túlságosan öntelt” címet kapta, s ebben írja:

„A valódi önbizalom azt jelenti, hogy van merszünk nyitottnak lenni, befogadni a változásokat, a kritikákat és az új elképzeléseket,

akárhonnan is érkezzenek. Tehát a titok valahol az alkalmazott szemléletben (alázatosság) és a fejlődésre való nyitottságban rejlik”.

Figyelem, törődés, bizalom – Minden, amit életem során tettem, csak mások segítségével volt lehetséges.”

Welch rettentően elfoglalt volt, és nem egy luxusszékházból uralkodott. Folyamatosan látogatta a gyárakat, beszélgetett a munkásokkal, támogatta a fejlődésüket és mentori programokat indított, mert megbecsülte őket. Értő, empatikus figyelemmel fordult mindenki felé, és hitt abban, hogy minden egyes embertől rengeteget tanulhat. Megnyitotta a munkavállalókkal való párbeszéd csatornáit, amelyeken keresztül mindenki őszintén elmondhatta a véleményét: mi az, ami tetszik, vagy éppen nem tetszik nekik a vállalattal kapcsolatban, és hogy véleményük szerint mi szorul változtatásra.

Gátat vetett az elitizmusnak. Számára nem a diploma volt a legfontosabb: „Rádöbbentem, hogy olyan emberekre van szükség, akik lelkesek, és akikben él a vágy, hogy új dolgokat hozhassanak létre. Erről pedig semmi sem árulkodik az önéletrajzban”. Az egyéni zsenialitás helyett a csapatmunkát díjazta: a vezetők bónuszát az egész cég eredményeihez igazította, és kevesebbet nyomott a latban az egyéni teljesítmény. Az üzenete pedig: mi nem egy-két herceget kívánunk megkoronázni, nekünk csapatként kell együtt dolgoznunk.

Felszámolta a karrierizmust és az intrikát. Irányított, de nem ítélkezett. Példastatuálás helyett példát mutatott.

„Minden, amit életem során tettem, csak mások segítségével volt lehetséges.”

Megfélemlítés helyett támogatott: „Ha vezetőként olyan jó embereink vannak, akik a legkisebb hiba miatt is képesek rágódni, a mi feladatunk az, hogy ezen átsegítsük, támogassuk őket”. Az ügyfeleket helyezte előtérbe: „Vezető szerepünk nem örökletes jogunk, mi az emberek szolgálatában állunk”.

Fejlesztette az elismerés és visszajelzés kultúráját. Ahelyett, hogy a dolgozókat kiemelkedő teljesítményük miatt dicsérte volna, a kezdeményezőkészségüket, kitartásukat, elszántságukat, kritikára való fogékonyságukat, fejlődőképességüket és nyitottságukat erősítette. Megdicsérte őket azért is, ha nem igényeltek folyamatosan dicséretet. Odafigyelt a hangulatra: a saját születésnapján mindenki szabadnapot vehetett ki. Hátrányos helyzetű állami iskolákat, kórházakat, egyesületeket támogatott. Messze nem volt tökéletes, de elkötelezetten tett a fejlődéséért, és támogatott másokat.

Tippek

Vezetőként gondoljuk át, milyen módszerekkel segíthetnénk elő munkatársaink fejlődését, illetve a saját szemléletmódunk alakítását. Coaching? Szakmai gyakorlatok? Workshopok? Trénigek? Készítsünk egy listát a lehetséges stratégiákról, és próbáljuk ki, hogy mennyire működőképesek! Mindez még akkor is előnyünkre válhat, ha máris fejlődési szemléletű főnökként tekintünk önmagunkra. A megfelelő helyen és időben nyújtott támogatás, a figyelem és a fejlődést elősegítő visszajelzések mindig hasznosak lehetnek!

 

Felhasznált irodalom:

Dunlap, A. J., Andelman, B. (1996). Mean business: How I save bad companies and make good companies great. New York: Fireside.

Dweck. C. S. (2015). Szemléletváltás: A siker új pszichológiája. HVG Kiadó. Budapest.

Hornstein, H. A. (1996). Brutal bosses and their prey. New York: Riverhead Books, 49.

Janis, I. (1982). Groupthink. Boston: Houghton Mifflin.

Welch, J., Byrne, J. (2001). Jack: Straight from the gut. New York: Warner Books.


Iratkozz fel hírlevelünkre!