A magyar vezetők leg-legjei – milyenek a vezetői kiválóságok hazánkban?

Egyre népszerűbb nézet a hazai üzleti életben is, hogy a termelés és a materiális növekedés mellett a humán oldalra is érdemes figyelmet fordítania egy vezetőnek. Legalábbis annak, akinek számít, hogy jó vezetőként könyveljék el. Íme egy rövid kalauz egy friss kutatás eredményeivel arról, hogy ma Magyarországon milyen jellemzői vannak a vezetői kiválóságoknak. Kertész Tamara, szervezetfejlesztési tanácsadó cikke.

Változik a gazdaság és változik a társadalom. A fejlődő cégeknek és szervezeteknek pedig ahhoz, hogy talpon tudjanak maradni, a legfontosabb, hogy képesek legyenek alkalmazkodni a rendelkezésre álló erőforrásokhoz és ezzel együtt a külső igényekhez.

Hazánkban is felütötte a fejét a munkaerőhiány, ez nem kérdés.

Ez nem csak a hiányszakmák magas bérezésében mutatkozik meg. Talán a munkaerőhiánynak – és a munkavállalói átlagéletkor változásának – köszönhető többek között, hogy egy emberközpontúbb üzleti modell van kibontakozóban. A cégeknek fontos, hogy a dolgozóikat megtartsák, hogy időt, pénzt és energiát fektessenek abba, hogy vonzó munkáltatókká váljanak.

Ahhoz, hogy milyen vonzó egy munkahely, nemcsak a munkakörnyezet, de a vezető is sokat hozzá tud tenni.

Egy jó hírű cég, elégedett és motivált dolgozókkal csodákra képes. Ennek az ideális állapotnak az elérése azonban sok tényezőn múlik. Ezek közül is kiemelkedik a vezetők szerepe. Ma már egyre kevésbé népszerű az a vezető, aki kerek perec kijelenti, hogy neki csak „termelő emberekre” van szüksége, és semmi másra. Lássuk, mitől lesz hazánkban valakiből kiváló vezető!

A vezetői kiválóságról

Korábbi elméletek a kiválóságot a vezető és a szervezet teljesítményével igyekeztek meghatározni. Magyarán, ha egy cég nagy sikereket ért el, akkor az ő történetükből, és a vezetők kompetenciáiból következtettek arra, hogy milyen a kiváló vezető. A szervezet, és ezáltal a vezető sikere és kiválósága leginkább a „values–vision–mission” szentháromság mentén érhető tetten. Tehát az értékek létrehozása, a vízió megalkotása és nyílt kommunikációja, valamint a küldetés megfogalmazása az, amire egy vezetői kiválóságnak születnie kell.

Az említett vizsgálat egy újabb, dinamikusabb modellt használ, ahol

a vezetői kiválóság azt jelenti, hogy egy vezető folyamatosan úton van: a fejlődés útján.

A kiváló vezetők tehát nem bizonyos kompetenciák megléte miatt értékelhetők „jónak”, nem bizonyos dimenziók mentén érnek el magas pontszámot, hanem a folyamatos fejlődés, önmaguk és csapatuk állandó acélozása jellemzi őket. A konkrét kiinduló modell, a PRAESTA kiválóság modell lényege, hogy a vezető saját maga formálásával és fejlesztésével hat a mikro- és makrokörnyezetének, végső soron tehát az egész szervezet erősödésére.

A konkrét vizsgálat

Ez a friss kutatás azt a kérdést tette fel, hogy milyen a magyar felső vezetők viszonya magával a vezetéssel, és hogyan állnak a fejlődéshez. Különböző vezetői jellemzőket vizsgáltak, valamint felmérték, hogy mennyi figyelmet fordítanak önmaguk és szervezetük fejlesztésére, valamint az erre irányuló motivációt is.

A válaszok statisztikai elemzéséből kiderült, hogy a megkérdezett felső vezetők nagy százaléka, mintegy háromnegyed része külön hivatásnak, önálló szakmának tartja a vezetést. A „Leader”, „Manager” és „Szakértő” szerepek közül, a modern vezetési elméleteknek megfelelően inkább a „Leader” szerepét érzik magukénak. Ezt támasztja alá az az eredmény is, hogy közel háromnegyedük olyan vezetői típusba tartozik, amely inkább bevonja az alkalmazottakat, támogatóan áll hozzájuk és fontosnak tartja a motivációt.

A legtöbben, bár elégedettek a vezetői teljesítményükkel, ebben a szerepben még tovább szeretnének fejlődni

– és tesznek is ezért: sokan rendszeresen vesznek részt vezetői készségfejlesztésen. Ugyanakkor természetesen nemcsak a saját maga pallérozásába fektet, hanem a saját csapatát, egységét is tudatosan erősíti. Sőt, a teljes szervezet növekedésére is megvan a stratégiája, nem feltétlenül az egységek vezetőitől várják a kezdeményezést. A legtöbben emellett azt is szem előtt tartják, hogy a szakmájukban is kövessék a trendeket, és ne csak a vezetésben, hanem eredeti hivatásukban is fejlődjenek.

Néha érdemes félretenni a vezetői babérkoszorút, és szakmailag is fejlődni.

Hogyan valósulhat meg ez a gyakorlatban?

A fent leírtak egy jó elméleti keretbe helyezhetik, hogy mik a vezetői fejlődés, a kiválóság mozgatórugói, mik a felszín mögött rejtőző motiváló erők. Ezáltal könnyen elképzelhetővé válik egy kiváló vezető körvonala. Ugyanakkor azok, akik még az első lépéseket teszik azért, hogy kiválóságok legyenek ezen a területen, inkább konkrét eszközöket és gyakorlati útmutatást keresnek. Végezetül álljon itt egy rövid lista arról – a teljesség igénye nélkül –, hogyan is cselekszik egy kiváló vezető.

  • Neki igenis számít, hogy mit gondolsz róla. Bizonyos időközönként visszajelzést kér a munkájáról, legalább a saját szervezeti egységétől, és hasznosítja is ezt a munkájában.
  • Transzparencia jellemzi a szervezetet a teljesítménymutatók szempontjából. Így mindenki tudja, mennyit ér a munkája.
  • Tudatosan kezeli mások érzelmeit. Odafigyel a munkatársak reakcióira, a kommunikáció kétoldalú.
  • Csapatfejlesztési modellek alapján dolgozik. Egy vezetői kiválóság nemcsak a közös főzésben látja a csapatépítést, hanem ismeri mondjuk a Lencioni modellt…
  • Fontos számukra a vezetőtársakkal való együttműködés.

Természetesen, mint a vázolt modell is mutatja, fejlődni mindig van hová. A bemutatott kutatás szépen rávilágít arra, hogy a felső vezetői pozíció elérése nem egyenlő azzal az érzéssel, hogy „Megérkeztem”, sokkal inkább egy más minőségű út kezdetét jelenti.

 

Felhasznált szakirodalom:

Bányai E., Sipos N. (2019): Aktualitások a felsővezetői kiválóság területén, Vezetéstudomány, 50. évf. 1. sz. 63-69.

Chopra, P. K., Kanji, G. K. (2010): Emotional intelligence: A catalyst for inspirational leadership and management excellence. Total Quality Management, Vol. 21, No. 10, 971–1004.

Little, L. M., Gooty, J., Williamsm M. (2016): The role of leader emotion management in leader–member exchange and follower outcomes. The Leadership Quarterly 27 85–97.

 


Iratkozz fel hírlevelünkre!