A szervezet mint egy nagy család – hogyan alkalmazható a családterápia szempontrendszere a szervezetfejlesztésben, I. rész

A családterápia módszerének egyes részei kisebb változtatásokkal átvihetőek a szervezetfejlesztésbe és a coachingba. Az alapvető szempontrendszerének köszönhetően az egyes aspektusok mentén egyszerűen vizsgálható egy cégen belüli kisebb team, egy egész divízió vagy a teljes szervezet. Cikksorozatunk első részében a felépítéssel és szerkezeti jellemzőkkel foglalkozó szempontokat fogjuk áttekinteni, melyekkel családterápiában az első alkalomtól kezdve foglalkozunk.

A családterápia olyan pszichoterápiás irányzat, amely a családi működés zavarait, a családi problémákat, valamint az egyéni tüneteket is a családi kapcsolatrendszeren keresztül közelíti meg. A rendszerszemléletre alapozva, a családtagok közötti interakciókra épít, ezek változását figyeli meg, és segít az egyénnek, valamint a családoknak az adott helyzettel a lehető leghatékonyabban megbirkózni. Családterápiában a terapeuták kezelhetnek párokat, nukleáris családokat, de akár több generációval is foglalkozhatnak egyszerre. A szempontrendszer, amivel egy terapeuta a klienseit kezeli, alkalmas lehet arra, hogy munkahelyi környezetben is alkalmazzuk.

Ahogyan egy család szereplői között fontosak lehetnek a határok, ezek éppúgy megfigyelhetők egy csapatban vagy szervezetben is. Megjelenési formájukat tekintve a határaink nemcsak fizikaiak lehetnek, hanem jelképesek is. Ahogyan a serdülő elvárja, hogy a szülei ne nyissanak be a szobájába, amennyiben az zárva van, ugyanúgy a munkahelyeken is megfigyelhető ez a jelenség. Sok vállalat lelkesen híreszteli magáról, hogy náluk működik a „nyitott ajtók politikája”. Bár az ajtók valóban nyitva vannak, érezzük, mikor illik bemennünk és mikor nem. A határok mind a családoknál, mind pedig egy szervezetben lehetnek kimondott/külső, illetve kimondatlan/belső határok. Minden cégben vannak olyan személyek, akiknek szabad átjárásuk van bizonyos határokon.

Tipikus határátjáró például a főnök személyi asszisztense, aki pontosan tudja, hogy akkor is beléphet az irodájába, ha éppen telefonál, míg ez mindenki másnak szigorúan tilos.

Sajnos azonban, ahogyan a családokban, ugyanúgy az irodai környezetben is találkozhatunk határsértőkkel. Ezek a személyek nem feltétlenül akarnak rosszat, sőt legtöbbször jó szándékkal cselekszenek, mégis azt érik el vele, hogy az irodai életünk kényelmetlenebbé váljon. Ilyen az például, ha valaki rendet rak az asztalodon, vagy beleszerkeszt a dokumentumba, amin éppen dolgozol. Habár a határok lehetnek rugalmasak és egészen merevek is, nem jelenthetjük ki, hogy mi az ideális állapot. Azt azonban biztosan tudjuk, hogy a hiányzó határok nagy problémákat eredményezhetnek, mind a családokban, mind pedig a szervezetekben, és ezek vizsgálatával, valamint mindenki szemében világossá tételével a mindennapok könnyebbé tehetőek.

Hogyan lesz egy egyszerű kapcsolatból szövetség?

Családokat és szervezeteket elemezve a pszichológusok mindig nagy figyelmet fordítanak a kapcsolatokra, szövetségekre és koalíciókra. Szövetségről akkor beszélünk, amikor a tagok összefognak egy közös cél érdekében. Ezek könnyen megfigyelhető jelenségek egy projektcsapatnál vagy irodai dolgozóknál, és mind a motivációra, mind a hatékonyságra jó hatással vannak. A problémát az okozza, ha ezek a szövetségek valaki ellenében jönnek létre. Ugyan a közös ellenfél segíti a koalíció összekovácsolódását, de nagyon sokat tud ártani egy család vagy egy cég mindennapi működésének. Hasonlóan nehéz helyzetet idézhet elő, ha két családtag vagy munkatárs a kapcsolatuk kiegyensúlyozására bevon egy harmadik tagot is. Ez a jelenség a beháromszögelés, mely rövid távon megoldást jelenthet, azonban a harmadik félnek rengeteg nehézséget okoz a hosszú távú fennmaradása. Az ilyen helyzetek kiegyensúlyozásához és helyrebillentéséhez szükség van egy külső szemlélőre (esetünkben egy pszichológusra vagy coachra), hiszen a beháromszögelés vagy a fölösleges koalíciók stabilizálódása rendkívül rossz hatással van a tagok mindennapjaira.

A családi szerepeket a következő három csoportba sorolhatjuk:

  • Funkcionális szerepek: melyek egy-egy konkrét feladathoz tartoznak. Ha szervezetben tekintjük, akkor ilyen lehet a cég pénzügyese, aki egy emberként felel a számlázásért és a pénzügyi feladatokért.
  • Jelképes szerepek: a család vagy szervezet azon tagjait sorolhatjuk ide, akik mindig emlékeznek a névnapokra, vagy éppen mindig tudják, hogy mikor van szükségünk egy kávéra.
  • Érzelmi szerepek: ide tartoznak a lelkesítő vagy éppen a vigasztaló személyek, akikre nemcsak a családokban, de a cégekben is nagy szükség van.

A szerepek lehetnek párhuzamosak, illetve egymást kiegészítő, komplementer szerepek is, melyek a családban és a szervezetben is érvényesülhetnek. Az elv egyszerű: ha te megcsinálod, nekem nem kell. A helyettesíthetőségre a cégek többnyire nagy hangsúlyt fektetnek. A szerepek rugalmasan változtathatóak, mégis hajlamosak vagyunk megragadni egy „jól beváltnál”, akkor is, ha a szerepek rugalmatlanságától már szenvedünk. Ilyenkor érdemes bevonni egy szakértőt, aki a szerepeket vizsgálva segíthet meglátni a hibát és megkönnyíteni az újrastrukturálást.

A rendszernek mindig szüksége van egy destruktív személyre, így ez is egy rendkívül fontos pozíciónak tudható be.

Hiszen ha senki sem végzi hanyagul az adminisztrációt, senki sem hibázik, akkor mitől lenne érték a precizitás és a hibamentes munkavégzés? Mind a családokban, mind a mindennapi munkavégzésünk során szükségünk van viszonyítási alapra, valakire, aki anyanyelvi szinten beszél angolul, vagy aki akkor is türelmes az ügyféllel, ha mindenki más már feladta volna. Valaki önmagában nem lehet oka semminek, a többiek ehhez valahogyan mindig hozzájárulnak.

A hierarchiát alakító kimondatlan tényezők

A szerepek szoros összefüggésbe hozhatóak a hierarchiával. Minél több különböző szerepet töltünk be a családunkban, annál több beleszólásunk van a családi döntésekbe. A szervezetekben a kiterjedt felelősségi kör, a feladatok sokszínűsége és a döntési szabadság többnyire együtt jár a hierarchián elfoglalt magasabb pozícióval. A családban azonban a leggyengébb is kerülhet a hierarchia csúcsára. Ilyenre lehet példa egy beteg gyermek vagy egy idős nagyszülő. Érdekes, hogy habár ezen többnyire nem gondolkodunk, ilyen előfordulhat egy cég életében is. Jó példa lehet az ügyvezető igazgató személyi asszisztense. Annak ellenére, hogy maga a pozíció nem tenné szükségessé, hogy a hierarchia csúcsán foglaljon helyet, azonban ha ő az egyetlen, aki bizonyos információkhoz hozzáfér, a betegsége a vezetőket a mindennapi tevékenységükben is akadályozhatja. Ezért fontos, hogy szervezetfejlesztőként hogy a teljes hierarchiát feltérképezzük, és igyekezzünk megtalálni a függési viszonyokat. Ezek rendezése nemcsak a szervezetekben, de a családok működésében is nagy segítség lehet.

Miért fontosak a szabályok és hogyan érdemes közelítenünk őket?

A szabályok vizsgálata mentén beszélhetünk túlszervezett és alulszervezett családokról. Ebben az esetben is egészen könnyű párhuzamot vonnunk a családok és a nagyobb szervezetek között. Az alulszervezett családoknak megfelelnek az alakuló cégek, ahol még nincsenek konkrét pozíció leírások, felelősségi körök, autoritások. Ezeket azonban nem szabad összekevernünk a demokratikus vagy liberális családként definiált, kötött szabályok nélkül működő családokkal, hiszen ez sokkal inkább a start up szervezeti kultúra megfelelője. Ezekben a cégekben a „kell”-eket a megszokottnál korábban cserélték „lehet”- ekre, így ez egy sokkal rugalmasabb munkarendet biztosít a dolgozóknak. Úgy tartjuk, hogy a családban felállított szabályok egy bizonyos idő után az identitásunk részévé válnak. Manapság azonban egy felnőtt ember pontosan ugyanannyi időt tölt a munkahelyén, mint a családjával, így az ott használt szabályrendszereket is ugyanúgy beépítjük az identitásunkba. Ha ezt valaki megkérdőjelezi, azt sértésnek vesszük, így alakul ki az összetartozás a cégen belül, és így tesszük magunkévá a szervezet értékeit.

A felsorolt családterápiás szempontok mentén az első néhány személyes találkozó után is könnyen megfogalmazhatunk hipotéziseket, melyek erős talajt képezhetnek a későbbi szervezetfejlesztési és coaching folyamatban. Természetesen ezen szempontok nem elegendőek, de kapaszkodót jelentenek a kezdeti feltérképezésben.

 

Felhasznált irodalom:
H. and I. Goldenberg (2004). Áttekintés a családról (Első kötet)
R. Dallos and H. Procter: A családi folyamatok interakcionális szemlélete


Iratkozz fel hírlevelünkre!