Megbízhatok benned? – A bizalmi kultúra alapjai

Hogy mit jelent a bizalom, vagy egyáltalán mit tekintünk a bizalom alapjának, nem is olyan könnyű megfogalmazni, hiszen mindenki más miatt bízik meg a másikban. Egy dolog viszont egyértelmű: bízni mindenki szeretne. A szervezetekben megnyilvánuló bizalmi kultúra főbb jellemzőinek járunk utána cikkünkben.

A bizalom társas jelenség. Ennek egyszerű prózai oka, hogy mi emberek társas lények vagyunk, és fontos számunkra, hogy személyes kapcsolatokat alakítsunk ki és tartsunk fenn, ennek pedig elengedhetetlen alapfeltétele, hogy bízzunk a másikban. Ezáltal tudjuk táplálni az egyik alapvető szükségletünket, a valahová tartozás érzését. A bizalom ugyanakkor nem csupán egyéni szinten, a személyközi kapcsolatainkban játszik kiemelt szerepet, hanem fontossága megmutatkozik társadalmi és szervezeti szinten is.

„A bizalom az a ragasztó, amely összetartja a társadalmat.” (Luhmann, 1979)

Társadalmi szemszögből nézve a bizalom, azaz a másokhoz való hozzáállás célja nem csupán az egyéni kapcsolatok működtetése, hanem tulajdonképpen ez a társas együttműködés alapja (Fukuyama, 1995), azaz a morális értékek betartásának biztosítása.

Egy nemzetközi felmérés szerint (European Social Survey, 2017), mi magyarok ebben a témakörben is szorítottunk helyet magunknak a dobogón, hiszen Európa három legbizalmatlanabb nemzete közé tartozunk. Ez gyökerezhet egyrészt személyes jellemzőkben (diszpozicionális bizalom), másrészt a nemzeti kultúránk és a társas viszonyaink függvényének következményeiben (történeti bizalom). Pszichológiai értelemben a bizalom egy olyan kapcsolat, melynek kulcseleme a sebezhetőség, valamint annak kölcsönös elfogadása. Erikson (1959) szerint a bizalom egy olyan jellemzője a személyiségünknek, amely a korai gyermekkorunkban alakul ki, és a későbbiekben már nem nagyon változik. Egy olyan nemzeti kultúrában, ahol a kölcsönösségen alapuló bizalom nem dominál, a koragyermekkori szocializáció nagy eséllyel sajnos ezt a bizalmatlanságot örökíti át a következő generációkra.

Miért lehet a szervezetek „ragasztója” a bizalmi kultúra?

Ha szervezeti oldalról akarjuk megfogni ezt a kérdést, talán legegyszerűbb, ha magunk elé képzeljük azt a szituációt – bizonyára mindannyian jártunk már ebben a cipőben –, amikor állást kerestünk, és egyszer csak megérkezett a pozitív válasz: miénk a lehetőség, nekünk szavaztak bizalmat. Ezt nevezzük szerződéses bizalomnak,

  • amikor megállapodunk, és mind a munkaadónk, mind mi magunk kölcsönösen bízunk abban, hogy meg fognak valósulni azok a dolgok, amelyeket szerződésbe foglalunk,
  • a munkaadó megelőlegezi a szaktudásunkba vetett bizalmat, azaz bízik abban, hogy munkánkat az elvárt színvonalon fogjuk elvégezni, és
  • a jóhiszemű bizalom (goodwill) pedig mind a munkaadó, mind pedig a mi részünkről a fair magatartásba vetett hitet tükrözi (Sako, 2000).

Pályázatunk benyújtásakor, majd pedig a szerződésünk aláírásával tehát mi magunk is megelőlegezzük a bizalmat a munkaadónknak, mert hisszük, hogy megteremti a lehetőséget, hogy szakmailag fejlődjünk, biztosíthassuk családunk megélhetését stb., attól függően, milyen motivációval érkeztünk az új munkahelyünkre. Ez a fajta bizalom szorosan összefügg a legalapvetőbb szükségleteinkkel, mint a biztonság iránti igényünkkel, de sok más magasabb szintű motívummal is, például az önmegvalósítás, státusz, elismertség megszerzésének vágyával (Maslow, Lewis, 1987). Aztán megérkezünk az első munkanapunkon, és ez a kezdeti bizalom hirtelen elpárolog, helyébe enyhe szorongás, óvatosság és a bizalmatlanság kellemetlen érzése tolakodik be. Ennek kiváltója leggyakrabban az ismeretlen terep, az új feladatok vagy az újdonsült kollégák; az ismeretlen mindig bizonytalanságot szül. Ha pedig ez a bizonytalanság tartósan fennáll, azaz nincs lehetőség bizalmi kapcsolat kiépítésére, az előbb-utóbb bizalmatlanságot eredményezhet, ami egy rémisztő hullámvasútra ültethet fel bennünket, és ha a munkaadónk idejében nem kap észbe, akkor ennek a szerződéses kapcsolatnak könnyen „szakítás” lehet a vége.

Bizalmat szerezni nehéz, elveszíteni könnyű,

ezt mindannyian tudjuk. Jó eséllyel ezt a szervezetet működtetők is tudják, és folyamatosan dolgoznak azon, hogy bizalmi kultúrát alakítsanak ki és tartsanak fenn. Amikor új munkahelyre kerülünk, a közvetlen vezetőnk elsődleges feladata, hogy kiépítse velünk a megfelelő bizalmi kapcsolatot. Bizalmat szerezni nehéz, viszont megéri, egy ilyen légkörben ugyanis sokkal jobban érezzük magunkat, könnyebben illeszkedünk be, figyelmünket, energiáinkat a feladatra tudjuk összpontosítani, és gyorsabban jutunk el a kezdeményezőképesség szintjére, amiből a szervezet összessége végső soron csak profitálhat.

A bizalmi kultúra (Hofstede, 1983) tulajdonképpen a szervezeti kultúra és a bizalmi kapcsolatok ötvözéséből fakad. A bizalmi kultúra kapcsán számos kutatás alátámasztotta, hogy amennyiben jellemzően megvan a bizalmi kapcsolat a szervezet munkavállalói között, úgy az pozitív hatással van

  • az elköteleződésükre,
  • a motivációjukra,
  • az innovációs képességük, kreativitásuk kibontakoztatására,
  • a tudásmegosztási hajlandóságukra, és
  • összességében a munkahelyi életminőségükre.

Honnan tudhatjuk, hogy olyan szervezettel van dolgunk, amelyik szerves eleme a bizalmi kultúra?

Legegyszerűbb módja, ha nyitott szemmel járunk, kezdeményezünk, merünk kérdezni, bizalmat adunk. A legalapvetőbb ismérvei a bizalmi kultúrát élő szervezeteknek, hogy ezekben a közösségekben valóban az ember áll a középpontban. Ez nemcsak egy jól csengő szlogen, hanem minden megnyilvánulásban, cselekedetben tapasztalhatjuk, hogy az ember tisztelete a leglényegesebb mozgatórugója a szervezetnek. Ha érezzük, hogy bizalmat adnak nekünk, bevonnak minket a döntésekbe, akkor értékesnek fogjuk érezni magunkat és szívesen maradunk a csapat tagja.

Szabad a véleménynyilvánítás. Nem nyomják el a véleményünket, nem kell félnünk attól, hogy letolnak egy hozzászólásunk miatt. Éppen ellenkezőleg, azt tapasztaljuk, hogy

minden alkalommal arra bátorítanak bennünket, hogy merjünk megnyílni, mert minden gondolat hasznos.

Nem gond, ha hibázunk, hiszen mindenki követ el hibát az életben, legalább egyszer. A kérdés csupán az, hogyan viselkedünk a hiba elkövetését követően: vállaljuk-e a felelősségünket, törekszünk-e a hiba elhárítására. Ha azt érezzük, hogy szabad hibázni, és ha valami hiba csúszik a gépezetbe általunk, akkor is számíthatunk a szervezetre, van lehetőségünk kiküszöbölni az elkövetett hibánkat, akkor bizakodóak lehetünk a munkaadónkkal kapcsolatban.

Az ilyen szervezetekben mindenki a szakterületén a legjobb. Úgy érezzük, hogy mindannyiunk a maga területén kiváló szakember a saját maga szintjén, bármit is csinálunk, a nap végén hozzájárulunk a szervezet eredményességéhez. Ha ezt érzékeljük a visszajelzésekből is, akkor jó helyen vagyunk. Nagyon fontos továbbá a tapintható a büszkeség. A bizalmi kultúrájú szervezetekben dolgozók ugyanis büszkék a munkahelyükre, a közösségükre, a vezetőikre. A bizalmi légkör egyik legbiztosabb jele, hogy benne van a levegőben az összetartozás és a lojalitás; büszkék vagyunk arra, hogy egy csapatban „játszunk”.

Nyilvánvalóan a fentiek nem adnak teljes körű megoldást ahhoz, hogy megnyugtató döntést hozzunk, amikor munkahelyet választunk, de iránymutatásnak hasznosak lehetnek. Elsősorban – ha már bizalomról esett szó – döntéshozatalunk során mindenképp bízzunk a belső hangunkban. Munkaadói szemszögből nézve pedig nem kérdés, hogy megtérül időt, energiát fektetni a bizalmi kultúra éltetésébe, hiszen a bizalommal a munkavállalói együttműködés, az elégedettség és az elköteleződés is kéz a kézben jár.

 

Felhasznált irodalom:

Fukuyama, F. (1997): Bizalom: a társadalmi erények és a jólét megteremtése. Budapest, Európa Könyvkiadó.

Goleman, D. (2002): Érzelmi intelligencia a munkahelyen. Budapest, SHL Hungary Kft.

Hofstede, G. (1983): National cultures in four dimensions: A research based theory of cultural differences among nations. International Studies of Management & Organization, 13(1-2), 46 – 74.

Lazányi, K. (2018). A bizalom hatása a munkaerő-piaci helyzetre. Közép-Európai Közlemények, 11(3), 128-138.

Sako, M. (2000): Does Trust Improve Business performance? In Lane, Ch. – Bachmann, R. (eds.): Trust within and between Organizations. Conceptual issues and empirical applications. Oxford University Press, 88 – 118.


Iratkozz fel hírlevelünkre!