Ha a tudás hatalom, miért legyek motivált a tudásmegosztásra?

Az emberi természet és viselkedésünk alapvető jellemzői gyakran ellentétben állnak a szervezet és vállalat azon követelményeivel, melyek a versenyképesség fokozását, valamint fenntartását segítik. Ilyen követelmény lehet például a cégen belüli szabályozott információáramlás, valamint a kötelező tudásátadás és tudásmegosztás is.  Mindegy, hogy egy pár fős cégről beszélünk vagy több száz fős nagyvállalatokról, a tudás megosztása a különböző generációk között alapvető fontosságú a szervezetek túlélése szempontjából, így cikkünkben ezek szerepével foglalkozunk.

A nyugdíjkorhatár kitolásának eredményeként egy-egy szervezetben 3-4 generáció képviselőinek is együtt kell dolgozniuk. Ezek a helyzetek rendkívül sok konfliktust és meg nem értettséget generálhatnak, hiszen a különböző generációk más-más attitűddel, értékrenddel, viselkedéssel, technikai tudással és rugalmassággal jellemezhetőek.

A ma működő cégek munkavállalói között az X, Y és Z generáció képviselőit figyelhetjük meg, kiegészülve a baby boomerekkel. Habár a konkrét időszaki meghatározás eltérő lehet szerzőnként, nagy vonalakban a következő dátumok szerint csoportosíthatjuk a generációkat:

  • Baby boom generáció (1946 – 1960)
  • X generáció (1960 – 1980)
  • Y generáció (1980 – 1995)
  • Z generáció (1995 – 2010)

Minden generáció más és más tényezők által befolyásolt (például szülők, társak, média, gazdasági és társadalmi tényezők, meghatározó események). Ezen tényezők az egyes generáció szülöttei között közös értékrendszert hoztak létre (Twenge, Campbell, Hoffman és Lance, 2010). Míg a baby boomer generációnak a munkahelyi kapcsolatok jelentik az értéket, addig az X és Y generáció a támogató környezetet (karrier lehetőségek, döntési jogosultság, autonómia, munkahelyi kihívások) tartja fontosnak (Westerman és Yamamura, 2007). A több generációt foglalkoztató szervezeteknél a vezetőknek egy új gyakorlatot kell magukévá tenniük, melyet generációk közötti menedzsmentnek nevethetünk. Ez az új vezetői feladat a különféle generációk együttműködéséből fakadó problémák felismerését és megfelelő kezelését jelenti.

Explicit és tacit tudás a szervezetekben

Ha abból indulunk ki, hogy a tudás a gazdaság legkritikusabb erőforrása, valamint a vállalatok elsődleges termelési forrása és értéke (Nonaka & Takeuchi, 1995), akkor érdemes foglalkoznunk a tudás jellegével is. A tacit tudást hallgatólagos tudásként is emlegetik. Ez a tudás személyes, nehezen formába önthető, tapasztalati jellegű és a személy többnyire nincs tudatában a használatának. Az explicit tudás ezzel szemben jól strukturált, megfogalmazható és átadható.

Vannak bizonyos becslések, melyek szerint egy-egy vállalaton belül az összes tudás körülbelül 80 százaléka tacit tudás.

A tudásmegosztás szervezeti jelentősége

A tudásátadás által jobb és gyorsabb döntések születnek, hiszen nem kell mindig minden lehetséges megoldást és kimenetelt mérlegelni, hanem használhatók a korábbi, másoktól tanult minták, best practice-ek és forgatókönyvek. A szervezeten belüli tudásmegosztás elősegíti a gyors reagálást, a termékek időben történő szállítását a megrendelők, kliensek felé. Ebben az esetben bármit nevezhetünk terméknek, legyen az fizikai vagy szellemi tulajdon. Ha megfelelően működik a tudásátadás, akkor újra és újra felhasználhatók a szervezet jól működő problémamegoldó stratégiái. Végül, de nem utolsósorban pedig segíti a cég növekedését, hiszen minden munkavállaló tudása és tapasztalata egymásra épül.

A tudásmegosztás alapvető jelentőségű a szervezetek számára, hiszen általa az egyéni tudás szervezeti tudássá tud alakulni (Foss et al., 2010). A tudásmegosztás ösztönzi a tanulás iránti vágyat, az új ötleteket és a problémamegoldást, ezáltal kulcsfontosságú az innovációhoz, a csapat kreativitásához, a versenyelőny megtartásához (Brčić &  Mihelič, 2015). Ezen tényezők együttes megléte pedig a szervezet sikerességéhez vezet.

A különböző életkorú alkalmazottak, akik különböző generációkhoz tartoznak, eltérő mértékben vágynak arra, hogy megosszák a meglévő ismereteiket munkatársaikkal. A generációk közötti különbségekből fakadó konfliktusok akadályozhatják és teljesen meg is szüntethetik az információk és a tudás terjedését csapatokon és osztályokon belül.

Tudásmegosztás egyéni oldala

Az egyén munkavégzése, elkötelezettsége, lelkesedése két dologtól függ: milyen módon, mértékben egyeztethetők össze a munkavállaló elvárásai a szervezet részéről támasztott várakozásokkal, illetve hogy mit kap a szervezeti résztvevő cserébe a szervezeti célok megvalósításáért, tudása megosztásáért.

A tudásmegosztás mint szervezeti követelmény természetellenes, hiszen az emberek alapvetően úgy vélekednek, hogy egyéni tudásuk értékes és fontos.

Alapvetően minden ember ösztönösen törekszik arra, hogy jobb legyen társainál. Ez a munkahelyen természetes versengéshez vezet, ami önmagában nem jelent problémát. A munkavállalók egy részének motivációja ezáltal is fenntartható, hiszen folyamatosan újabb és újabb kihívásokat keresnek. Ha a szervezeten belüli résztvevőknek csapatban kell dolgozniuk és külső versenytársakkal kell versenyezniük, az önmagában is ösztönzi a tudás megosztását és egymás tanítását. Azonban mi a helyzet akkor, ha a munkavállalóknak nem egy csapatként kell teljesíteniük? Ezekben az esetekben gyakori probléma a féltékenység és az információk visszatartása. Előfordulhat, hogy félreértelmezzük egymást, így a javítási szándékot, újító ötleteket kritikaként éljük meg. Ezen legfőképp a tiszta keretek, a szervezet minden munkavállaló számára értelmezhető céljai és a nyílt vezetői támogatás tud segíteni. Ha értjük, hogy mit miért teszünk, valamint ez megfelelő jutalommal jár, sokkal könnyebben működünk együtt.

A tudásmegosztás buktatói

Mint a szervezetfejlesztés számos területén, a legkritikusabb buktató a tudásmegosztás esetében is a nem megfelelő kommunikáció. Ha elvárás a dolgozókkal szemben a szervezetben, hogy osszák meg a tudásukat másokkal, akkor ez könnyen félreértésekhez vezethet. Elgondolkodhatunk azon, hogy vajon miért fontos, hogy mindenki értsen mindenhez, gyanakodhatunk leépítésre vagy áthelyezésre.

A kommunikáció pontatlansága vagy hiánya ezáltal fölösleges frusztrációhoz vezet a szervezeten belül, melyet érdemes elkerülni.

A másik gyakori és meghatározó probléma a személyes példaadás hiánya. Az a vezető, aki másképp viselkedik, mint ahogy azt másoktól elvárja, elveszíti hitelességét (Fenyvesi, 2009) és demotiválja a dolgozóit.

Hogyan ösztönözhetőek a munkavállalók a tudásmegosztásra?

A munkaadóknak olyan légkört kell teremteniük, ahol a munkavállalók motiváltak lesznek a tudásuk megosztására. Ezt legfőképp a megfelelő ösztönzőrendszer kialakításával tudják elérni, valamint a folyamatos kommunikációval a vezetőség és a szervezet dolgozói között.

A vezetőknek és a jól működő szervezeteknek olyan stratégiát kell alkalmazniuk, melyben prioritást élvez a tudásmegosztás, mindkét irányból, azaz az idősebbek is tanítsák a fiatalokat és fordítva. Erre megfelelő kezdeményezés lehet a mentoring hálózat kiépítése, ahol egyszerre lehet egy személy mentor és mentorált. Erről egy korábbi cikkünkben olvashattok. Emellett a bizalom és a transzparencia kihagyhatatlan feltétele a megfelelő tudásmegosztó rendszer kiépítése egy szervezetben.

A tudás megosztására szolgáló hivatalos tevékenységek – mint például a képzések és tréningek – javíthatják a tudás terjedését, de ugyanakkor gátolhatják a kreatív folyamatokat, (Alavi és Leinder, 2001), így érdemes mértékkel alkalmaznunk ezeket.

 

Felhasznált irodalom:

Alavi, M., &Leinder, D. (2001) Review: Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues MIS Quarterly, 25, 107-133.

Bencsik, A.,, Horváth-Csikós G., Juhász, T. (2016). Y and Z Generations at Workplaces Journal of Competitiveness Vol. 8, Issue 3, pp. 90 – 106.

Brčić &  Mihelič (2015). Knowledge sharing between different generations of employees: an example from Slovenia, Economic ResearchEkonomska Istraživanja, 28:1, 853-867, DOI: 10.1080/1331677X.2015.1092308

Fenyvesi, É. (2009). A vezetés szerepe a tudásmegosztás ösztönzésében.

Foss, N. J., Husted, K., & Michailova, S. (2010). Governing knowledge sharing in organizations: Levels of analysis, governance mechanisms, and research directions. Journal of Management Studies, 47, 455–482. Gibbons, A. (2000). Getting

Nonaka, I., &Takeuchi, H.(1995). The knowledge creating company. New York, NY: Oxford University Pres.

Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffmann, B. J., & Lance, C.E. (2010). Generational differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing.Journal of Management, 36, 1117-1142.

Westerman, J. W., & Yamamura, J.H. (2007). Generational preferences for work environment fit: Effects on employee outcomes. Career Development International, 12, 150-161.

Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace. New York: American Management Association)


Iratkozz fel hírlevelünkre!