Tökéletesen egyetértünk abban, hogy nem értünk egyet

Bizonyára sokunkkal előfordult már, hogy konfliktusba kerültünk valamelyik munkatársunkkal. Minél többen dolgoznak együtt, természetes, hogy előbb-utóbb kipattan valamilyen ellentét. Hosszú távon az ilyen állapot nem fenntartható, a jó hír viszont az, hogy minden konfliktus elmozdul valamilyen irányba. Milyen kimenetele lehet egy munkahelyi konfliktusnak, és mit tegyünk, vagy mit ne tegyünk, ha benne vagyunk egy ilyen helyzetben? Cikkünkben kísérletet teszünk a munkahelyi konfliktusok elsimításának bemutatására.

Állásinterjúkon gyakran kérik, hogy elevenítsük fel egy korábbi munkahelyi konfliktusunkat, és meséljük el, hogyan oldottuk meg azt. Még ha kínosan is kerüljük a kollégákkal való összezörrenéseket, és az interjúztatóban jó benyomást igyekszünk kelteni azzal a sablonválasszal, hogy nekünk ilyenben még soha nem volt részünk, bizonyára ez nem teljesen őszinte válasz. Kisebb-nagyobb nézeteltérések, komolyabb veszekedések, furkálódás, hátba támadás, hatalmi harcok. Néhány hívószó, amelyről eszünkbe juthat egy olyan korábbi szituáció, amelynek szereplői voltunk. Természetesen vagy nem szívesen idézzük fel az ilyen korábbi élményeket, vagy egyszerűen nem is emlékszünk rájuk. Ennek oka, hogy a konfliktust hajlamosak vagyunk negatívumként értelmezni. Ha volt is komolyabb konfliktusunk, ösztönszerűen emlékezőrepertoárunk legmélyebb bugyraiba száműztük az esetet, mert gyorsan túl akartunk lenni rajta, meg akartuk oldani, hogy visszaálljon a stresszmentes állapot. Merthogy a konfliktus természetes velejárója a stressz, amely mint tudjuk, lehet pozitív és negatív is. Éppen ezért nem mindegy, hogy a konfliktust miként éljük meg, milyen hozzáállást tanúsítunk a szituációban, és énünk melyik oldalát erősíti fel.

Mit ne!

Mielőtt rátérnénk arra, hogy konfliktushelyzetbe kerülve mit érdemes elkerülni, fontos tisztában lennünk azzal, hogy hogyan zajlik egy konfliktus. Alapvetően öt szakaszt különböztethetünk meg ebben a folyamatban:

  • megelőző helyzet, mely végső soron a konfliktus kirobbanásához vezet,
  • a konfliktus beazonosítása és megélése,
  • a konfliktuskezelés módjának kialakítása,
  • viselkedés a konfliktusos helyzetben,
  • a konfliktus következményei.

Ha gyülemlik a feszültség (megelőző helyzet) és érezzük, hogy hirtelen elönti az agyunkat az indulat, bármennyire is úgy érezzük, hogy megettük a kenyerünk javát és végigültünk már jó néhány konfliktuskezelő tréninget, a vita kirobbanásakor nehéz megőrizni a hidegvérünket. Fél siker, ha észben tudjuk tartani – idézve az amerikai Golden Globe- és Emmy-díjas színésznőt, Shirley MacLaine-t –, hogy

„két ellentétes nézőpont létezése már közös alapot jelent. Minél jobban megismerjük az ütközési felületet, annál nagyobb az esély a konfliktus megoldására.”

Természetesen, ahol emóciók vannak, mindezt nem olyan egyszerű megvalósítani. Ha már diagnosztizáltuk a konfliktust, és rádöbbentünk, hogy nyakig ülünk a nézeteltérésben:

  • Semmiképp se kerüljük a helyzetet vagy hallgassunk! Az efféle magatartásnak az lehet az eredménye, hogy nagyon sok sérelmet és kimondatlan gondolatot halmozunk fel, amely hosszú távon szorongást, önbecsülés károsodást, motivációvesztést és végső soron kiégést okozhat.
  • Ne kezdjünk el magyarázkodni! Egyrészt túl sok értelme nincs, hiszen a felhangosított emóciók miatt nagy valószínűséggel a másik félhez ezek az érvek el sem jutnak, másrészt minket is meggátol abban, hogy a konfliktus értelmezésén és megoldási stratégiák kidolgozásán agyaljunk, amíg az energiánkat kizárólag önmagunk megvédésére mozgósítjuk.
  • Legjobb védekezés a támadás? Nem igazán. A munkahelyi konfliktusok megoldása két érett, felnőtt embert kíván, a játszmák (korábbi cikkünk itt) minimalizálásának érdekében érdemes a visszatámadást kerülni a vitás helyzetben. Mint ahogy a passzív-agresszív viselkedési formát is, amely, ha a Berne-féle emberi játszmákra gondolunk, valóban nem felnőtt-felnőtt játszma, hanem egy olyan mérgező helyzetet eredményezhet, amelyből jól kijönni nem nagyon lehet. Ha nem fogalmazzuk meg a véleményünket, de ott szabotáljuk a „partnerünket”, akivel vitában állunk, ahol csak tudjuk, viselkedésünknek súlyos következményei lehetnek ránk nézve is.
  • Áldozati szerepben tetszelegni sem kifizetődő hosszú távon. Ahogy arról egy korábbi cikkünkben írtunk, a munkahelyi pszichoterror, azaz mobbing általában egy konfliktussal indul. Dr. Leymann használta először ezt a kifejezést egy kutatás eredményeinek összefoglalójában 1980-ban, amely tulajdonképpen valamelyik munkatárs szisztematikus támadását, kikészítését jelenti. Több felmérés tanulsága szerint a munkavállalók 3,5 százaléka tapasztalja az ilyenfajta viselkedést, elkövetők és áldozatok között nemben és korban nincs markáns különbség.
A konfliktuskerülők gyakran áldozati szerepben élik meg a vitás helyzetet, és munkahelyi zaklatás célpontjává válnak.

A mobbing megnyilvánulásának formái nagyon szélsőségesek és színesek lehetnek. Példának okáért: korlátoznak bennünket a szabad véleménynyilvánításban, nem szólhatunk hozzá egy adott témához; félbeszakítanak vagy nyilvánosan megszégyenítenek bennünket; üvöltöznek velünk, levegőnek néznek bennünket, kibeszélnek bennünket a hátunk mögött, valótlant állítanak rólunk stb.

Mobbingról beszélhetünk abban az esetben is, ha ellehetetlenítik a munkavégzésünket (alá-fölérendeltségből származó konfliktus esetén): egyetlen, vagy ellenkezőleg, túl sok, teljesíthetetlen feladatot osztanak ránk, nem áll rendelkezésünkre a szükséges adat vagy információ, értelmetlen feladatok sorát bízzák ránk.

Mivel a mobbing hosszú távon számos pszichoszomatikus panaszt és megbetegedést okozhat, semmiképp sem jó, ha áldozati bárányként viselkedünk a konfliktusos helyzetekben. A mobbing megállítható folyamat, asszertív kommunikációval, helyes konfliktuskezeléssel vagy – szintén korábbi cikkünkben tárgyalt – mediációval meg lehet fékezni a vitás helyzet elmérgesedését.

Mit tehetünk, ha konfliktusunk van egy kollégánkkal?

A nézeteltérések hatékony megoldásának érdekében az egyik legfontosabb attitűd a nyitottság. Fontos megtanulnunk úgy viselkedni a kialakult helyzetben, hogy a konfliktus eredménye ne legyen destruktív. Éppen ellenkezőleg: legyünk kíváncsiak a másik indulatai mögött meglapuló a mozgatórugókra, törekedjünk a másik fél véleményének megismerésére és megértésére annak érdekében, hogy a kirobbant helyzet ne a széthúzás irányába sodorjon, hanem az együttműködés felé vezessen: közelebb hozzon bennünket, ideális esetben új ötletek, fejlődési irányok, pozitív kapcsolati változások induljanak el a konfliktusunkból. Jó, ha vannak rögzült technikáink arra vonatkozóan, hogy belső feszültségünket hogyan tudjuk lecsendesíteni, és az energiáinkat a konfliktus beazonosítására, kezelésére fordítani.

Ahhoz, hogy a konfliktus kezelésére legalkalmasabb praktikánkat rántsuk elő a tarsolyunkból, először is nem árt tisztában lennünk azzal, hogy milyen konfliktussal állunk szemben. A szakirodalom a konfliktusok két alaptípusát különbözteti meg: a kapcsolati, valamint a teljesítményalapú konfliktust. Az előbbi klasszikusan olyan felek között alakul ki, akik nagyon eltérő személyiségek, szélsőségesen különböző nézeteik, munkamódszereik vannak, mégis együtt kell dolgozniuk. Ilyen találkozásokból alakulnak ki a legbanálisabb konfliktusok, mint például túl hideg vagy meleg van a helyiségben, hangos a rádió, miért eszik már megint az asztalnál stb. Az ilyen helyzet vérre menő játszmákig fajulhat, míg végül az egyik fél úgy nem dönt, hogy kiszáll: vagy elhatárolódik a másik féltől, vagy munkahelyet vált.

Teljesítményalapú konfliktusról akkor beszélhetünk, ha az eredmények és az elvárások nincsenek összhangban, akár a munkavállaló, akár a munkaadó részéről. Az ilyen konfliktusok során gyakori a bűnbak keresése, a másik nyilvános hibáztatása vagy kibeszélése, ugrásszerűen megnő az egyéni és csapatszintű frusztráció és szorongás.

A helyes konfliktuskezelés érdekében, első lépésként érdemes feltennünk magunknak a kérdést tehát, hogy kapcsolat- vagy teljesítményalapú konfliktussal állunk-e szemben.

„Aki időt nyer, az életet nyer!” – tartja a jó mondás,

ezért, hogy elkerüljük az indulataink tetőfokára hágását – és hogy legyen lehetőségünk százig elszámolni –, nyugodtan kérjünk gondolkodási időt, sétáljunk egyet, legyünk magunkkal. Az időnyerést követően hallgassuk meg a másik felet, hiszen csak így fogunk tudni megfelelő következtetéseket levonni arra vonatkozóan, hogy mi a konfliktus valódi oka. Ha a konfliktus gyökere személyiségből fakadó, fokozottan ügyeljünk a kommunikációnkra, hiszen minden szónak ereje van: az empátia és a türelem ilyen esetekben jól bevált eszközök. Fókuszáljunk a problémára, ne a személyre, és legfőképpen kerüljük az általánosítást. Saját magunkról beszéljünk, kerüljük a másik személyére vonatkozó utalásokat, mint „amit Te mondasz…”, vagy „ahogyan viselkedsz velem…” stb.

Ne vegyük személyes támadásnak a konfliktust, mert ezáltal mi magunk is egy lefelé húzó spirálba kerülhetünk.

Ha a konfliktus kirobbanásának pillanatában érzékenyen reagálunk, megsértődünk, könnyen elveszítünk egy másik perspektívát, egy esetleges jó megoldást vagy egy hosszú távú munkatársi kapcsolatot. Ha az indulatok kezelésében és a probléma megértésében ismét segítség számunkra az időnyerés, ismételjük meg a vitapartnerünk gondolatait, értelmezve, összegezve a hallottakat. Ez a fajta tükrözés nemcsak nekünk, hanem a másik félnek is hasznos lehet a probléma megoldásában, könnyebben juthatunk el a megállapodásig. Ehhez viszont kompromisszumképesnek is kell lennünk: megfelelő kommunikációval vázoljuk azt, hogy milyen megoldás lehet számunkra elfogadható, mi az, amit semmiképp sem szeretnénk elfogadni, mik a közös metszéspontok. Fontos észben tartanunk, hogy a legjobb megoldás az, amely mindkét fél számára jó, de legalább kielégítő.

Ha a konfliktusok során sikerül tudatosnak maradnunk, és az érzelmek sodrásából kilépve, a lehető legracionálisabban megoldanunk a vitáinkat, az hosszú távon pozitív hatással lehet az önbecsülésünkre, az énhatékonyságunkra, a munkahelyi elkötelezettségünkre és kapcsolatainkra. Természetesen vannak olyan konfliktusok, melyeket minden igyekezetünk ellenére sem sikerül megoldanunk. Ez esetben merjünk külső segítséget kérni, vagy végleg kilépni a szituációból, ha az adott szervezeti kultúra akadályozza a megoldáskeresést.

 

Felhasznált irodalom:

Gilin Oore, D., Leiter, M. P., & LeBlanc, D. E. (2015). Individual and organizational factors promoting successful responses to workplace conflict. Canadian Psychology/psychologie canadienne56(3), 301.

Janowszky S. és Nagyné Janowszky K. (2012). Mediáció: egy újszerű és ésszerű konfliktuskezelési eszköz. Új pedagógiai szemle, 62. évfolyam. 7-8. sz. 240-256

Toussaint, L., Worthington Jr, E. L., Van Tongeren, D. R., Hook, J., Berry, J. W., Shivy, V. A., … & Davis, D. E. (2018). Forgiveness Working: Forgiveness, Health, and Productivity in the Workplace. American Journal of Health Promotion32(1), 59-67.

https://web.archive.org/web/20061004041403/http://leymann.se/ Letöltés dátuma: 2019. augusztus 01.

Hasonló problémával küzdesz? A Mindset Terápiás & Tanácsadó Központban tapasztalt szakembereink egyéni pszichológiai tanácsadás keretében elkísérnek a fejlődés útján!


Iratkozz fel hírlevelünkre!