A jelenlegi munkaerőpiacon egyre nagyobb a kereslet a szakképzett munkavállalók iránt, és ezzel egy időben egyre égetőbb problémát jelent a dolgozók gyakori munkahelyváltása. A lemorzsolódás azon dolgozók számszerűsítését jelenti, akik egy meghatározott időn belül elhagyják a munkahelyüket, mely szándék a magyar munkavállalók 22,5 százalékánál jelentkezik. A CX-Ray Kft.-vel közös együttműködésben az elégedettségi altényezőin keresztül vizsgáltuk a lemorzsolódási szándékot. Mennyire befolyásolja a munkahelyelhagyást a fizetés? A feladat vagy a vezető személye van nagyobb hatással a lemorzsolódási szándékra? Cikkünkből kiderül.
A gyakori munkahelyváltás cégmérettől függetlenül minden szervezetet érint, Egy munkavállaló elvesztése nemcsak emberi erőforráshiányt von maga után, de jelentős kiadást is jelent a cégek számára, például toborzási-kiválasztási költség, betanítás formájában. Továbbá munkaerő-kiesést okoz, míg más munkatársak betanítják az új belépőket, hisz hónapoknak kell eltelnie, míg ők elsajátítják a munkamorált, hozzászoknak a szervezeti kultúrához. Egészséges fluktuációnak a 3-5 százalékos elvándorlás számít, ugyanis ilyen arány mellett az újonnan érkezett munkavállalók tapasztalatai, új nézőpontjai frissítik a céget. Számszerűsítve a költségeket: a HR Evolution fluktuáció-kalkulátorával számolva egy betanított munkás bruttó 250.000 Ft/hó jövedelemmel 650.000 Ft-os fluktuációs költséget jelenthet, mely egy 1000 fős vállalatnál évi 35 százalékos fluktuáció mellett 227.5 millió forint költség.
A fluktuáció demoralizáló hatással van a szervezetben maradókra is. Ugyanis azok a munkatársak, akik maradnak, saját sorsukat kevésbé tarthatják kívánatosnak, és megkérdőjelezhetik szervezetben maradási motivációjukat. Lényegében a lemorzsolódás kiugró jeleket ad a szervezetről, és mások számára viselkedési példaképként szolgálhat. Így a fluktuáció önmagában is fluktuációt indíthat el a szervezethez fűződő attitűdök rontásával.
Az elégedettség
Egy vállalat megtartóképességének indikátora a munkahelyi elégedettség, mely egy összetett érzelmi reakció a munkára, ami a személy és a környezet interakciójából ered. Elismert tény, hogy az érzelmek, mint az elégedettség és az elégedetlenség, fontos cselekvési ösztönzők, mivel cselekvési tendenciákat (megközelítést és elkerülést) vonnak maguk után, befolyásolják a munkahelyelhagyási szándékot is. A munkahelyi elégedettségről kimutatták, hogy negatív kapcsolatban áll a lemorzsolódási szándékkal. Avram, Ionescu és Mincu (2015) kutatási eredményei alapján az alacsony elégedettségi szintet mutató alkalmazottakat nehéz a szervezeti célok megvalósítása érdekében mozgósítani. Esetükben az emberi erőforrás kapacitása nem használható ki maximálisan, nem válnak elkötelezett dolgozókká. Az elégedetlen alkalmazottak körében pedig nemcsak a munkateljesítmény marad alacsony szinten, de megnő a fluktuáció, a tehetségek elvesztésének veszélye is.
Ahhoz, hogy ne legyünk elégedetlenek munkahelyünkkel, annak számos tényezőjét kedvező színben kell látnunk. Noé (2004) a munkatársi elégedettséget befolyásoló attitűdcsoportokat három kategóriába sorolta. Az első a munkával való elégedettség körülményei: ide tartozik a munka társadalmi elismerése, a fizetés, a munka fizikai feltételei, az előrejutási lehetőségek. A második kategória az általános elégedettség körülményei: a dolgozó családi élete, szórakozási és sportlehetőségei, lakáskörülményei, szokásai és a társadalomban elfoglalt helye. A harmadik az egyéni jellemzők: az alkalmazott kora, temperamentuma, egészségi állapota, vágyai, törekvései stb.
Mi miatt mennek el az emberek?
A CX-Ray Kft. Munkahelyi Elégedettség Felmérése az elégedettséget befolyásoló altényezők közül többek között a vezető mint példakép; a vezető mint mentor; a vezető mint érzelmi támogató; a feladat egyértelmű elvárásai; a feladattal való elköteleződés; a munka-magánélet egyensúly; a méltányos jutalmazás; a munkakörnyezet dimenziókat méri. Kutatásunkban 1649 fő bevonásával vizsgáltuk ezen tényezők hatását a lemorzsolódási szándékra.
Eredményeink alapján szignifikáns, negatív irányú lineáris összefüggés mutatható ki az elégedettség összes alskálája és a lemorzsolódási szándék között. Azaz minél magasabb egy munkavállaló elégedettsége valamelyik altényezővel kapcsolatban, például a vezetője érzelmi támogatásával, vagy a munka-magánélet egyensúlyával, annál kisebb lesz a lemorzsolódási szándéka. Az egyes altényezők azonban eltérő súllyal képesek magyaráznia a lemorzsolódási szándékot. Közülük a feladattal való elköteleződés magyarázza legnagyobb mértékben a lemorzsolódási szándék varianciáját, mégpedig 50,84 százalékban. Ezt követi a vezető érzelmi támogatása (48,27%), és a vezető mentori szerepe (45,79%). A méltányos jutalmazás 31 százalékban, a feladat egyértelmű elvárásai 30 százalékban magyarázzák a lemorzsolódási szándékot, legkisebb arányban pedig a munka-magánélet egyensúly (4,45%) és a munkakörnyezet kialakítása (3,59%).
Munkaerő-megtartással a fluktuáció ellen
A munkaerő-megtartás minden szervezet érdeke, egyes esetekben egyet jelenet a cégek működőképességével. A fluktuáció hazánkban is rendkívül magas – akár a 40 százalékot is eléri – a nehéz-, gép- és autóipari cégeknél. Ezzel egy időben egyre nehezebb megfelelő szakértelemmel rendelkező munkavállalót találni, hatalmas verseny van az informatikai és mérnöki területeken. Épp ezért különösen fontos a szervezeteknek megfelelő mennyiségű anyagi és humán erőforrást fenntartani a munkaerő-megtartásra.
Nulladik lépésben, ha még csak most toborozzuk az új munkatársat, pozícióhoz illő személyt kell keresnünk a munkakörre, akinek céljai hosszú távon illeszkedni fognak a szervezet céljaihoz, továbbá maga a munkavégzés és a feladat jellege önmagában motiválóan hat rá. Egy meglévő szervezeti struktúrába is mindig hozható változás szervezetfejlesztési beavatkozás segítségével. A kutatásunk eredményei alapján láthatjuk, ha vagy a vezetői magatartásban, vagy a munkakörnyezetben, fizetésben, a feladatokban pozitív irányú változtatást hozunk, annál magasabb lesz a munkahelyi elégedettség, és ezzel fordított arányban alacsonyabb a lemorzsolódási szándék. A rendezett munkakörnyezet, felszerelt iroda valóban maradásra ösztönözheti az alkalmazottakat. Azt viszont fontos kiemelni, hogy az elégedettségi altényezők közül
a megfelelő feladatválasztással és a vezetők fejlesztésével tudjuk leginkább elősegíteni a megtartást.
„A fizetés miatt marad, a vezető miatt megy…”
A szervezet vezetőitől elvárják, hogy korlátozott erőforrásokkal rendelkező feladatokat végezzenek a legmagasabb szinten, a szervezet versenyelőnyének fenntartása érdekében. Ezáltal a vezetők egyik legfontosabb feladata beosztottjaik elégedettségét biztosítani, mert ezzel érheti el az alkalmazott a legmagasabb hatékonyságot és teljesítményt. A vezető elő tudja segíteni a beosztottjai elköteleződését és elégedettségét inspiráló víziót kommunikálva a cégről vagy a szervezetről, magas teljesítményelvárásokkal, példamutatással alkalmazottai számára és feladat-delegálással. Ezeken felül meghatározó feladata a vezetőnek megerősíteni a munkavállalók saját képességeikbe vetett hitét. A mai üzleti világban az egyének kerülnek előtérbe, a vezetők és az alkalmazottak közötti kapcsolat nagy jelentőséggel bír. Kutatási eredményeink is azt mutatják, hogy a vezető kiemelkedő szerepet tölt be a munkahelyelhagyásban. Főként a munkaerőpiac egyre nagyobb százalékát betöltő Y generációnak van arra szüksége, hogy vezetőjével személyesebb kapcsolatot ápoljon, érzelmi támogatóként is tudjon rá tekinteni, feladataiban pedig mentorként viselkedjen vele. Az a személy, aki szakmai és emberi szempontból is elégedett a felettesével, pozitív hozzáállást mutat munkájához, és nem akarja elhagyni cégét.
Felhasznált szakirodalom: Avram, E., Ionescu, D. és Mincu, C. L. (2015): Perceived Safety Climate and Organizational Trust: The Mediator Role of Job Satisfaction. Procedia -Social and Behavioral Sciences, 187, 679–684. Csikós-Nagy, K. (2016): „Még mindig az emberek hozzák a nyereséget” - interjú Csikós-Nagy Katalin fluktuáció szakértővel. Mindset Pszichológia. Dachler, H. P. és Hulin, C. L. (1969): A reconsideration of the relationship between satisfaction and judged importance of environmental and job characteristics. Organizational Behavior and Human Performance, 4(3), 252–266. Gyökér, I., és Krajcsák, Z. (2009): Az alkalmazotti elégedettséget és elkötelezettséget befolyásoló tényezők vizsgálata. Vezetéstudomány/Budapest Management Review, 40, 56-61. Locke, E. A. (1996): Motivation through conscious goal setting. Applied and Preventive Psychology, 5(2), 117–124. Locke, E. A., Cartledge, N., és Knerr, C. S. (1970): Studies of the relationship between satisfaction, goal-setting, and performance. Organizational Behavior and Human Performance, 5(2), 135–158. Long, C. S., és Thean, L. Y. (2011): Relationship Between Leadership Style, Job Satisfaction and Employees’ Turnover Intention: A Literature Review. Research Journal of Business Management, 5(3), 91–100. Noé, N. (2004): A dolgozó munkával való elégedettsége. Marketing és Menedzsment, 5, 13-23. Spector, P. E. (1985): Measurement of human service staff satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13(6), 693–713. Staw, B. M. (1980). The consequences of turnover. Journal of occupational Behaviour, 253-273 Yin-Fah, B. C., Foon, Y. S., Chee-Leong, L., és Osman, S. (2010). An exploratory study on turnover intention among private sector employees. International Journal of Business and Management, 5(8), 57.
