Bárkiből sikeres vezető válhat? – Kránitz Éva válaszol

„Egy olyan üzleti kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek” – vallja Kránitz Éva vezetőfejlesztési tanácsadó. A szakember a címben elhangzott kérdés kapcsán, több mint tíz éves tapasztalata alapján elmondja, szerinte a sikeres vezetés nem elsősorban személyiség, hanem sokkal inkább vezetői kompetenciák és motiváció kérdése. Bárkiből nem lesz sikeres vezető, de ha motivált és fejleszti a vezetői kompetenciáit, akkor jó eredményeket érhet el. Interjúnk.

Mi vezette a vezetőfejlesztési tanácsadó pályára?

A pályám első szakaszában a kereskedelem és marketing területén dolgoztam IT szférában, ekkor szereztem vezetői tapasztalatot is. Majd váltani szerettem volna, ötleteltem magamban, mit szeretnék csinálni. Ekkor fogalmazódott meg bennem, hogy vezetőfejlesztéssel szeretnék foglalkozni. A későbbiekben rámtalált egy nemzetközi tanácsadó cég, ahol vezetői készségértékelés és vezetőfejlesztés volt a feladatom: értékelőközpontokat vezettem, 360 fokos kompetenciaértékeléseket készítettem és vezetői coachinggal foglalkoztam. Ezután léptem a saját vállalkozás útjára. A vezetőfejlesztés elméleti alapjait az MBA programon sajátítottam el, a gyakorlati tapasztalatot pedig a vezetői készségértékelések alapozták meg.

Valójában mit takar a vezetőfejlesztés? Milyen vezetőkkel dolgozik?

Én többnyire nagyobb cégekkel dolgozom együtt, ahonnan vezetői szintenként más-más témákkal keresnek meg. Vannak a kezdő vezetők – általában a csoportvezetők – akiknek fő témája a munka megszervezése, mely eleinte kihívást jelent számukra. Továbbá abban is segíteni kell őket, hogyan szervezzék meg a csapatuk munkáját, hogyan adjanak ki feladatokat, kövessék azt nyomon, és miképp adjanak konstruktív visszajelzést. Szóval az alapvető vezetői készségeiken kell csiszolni. Aztán ott van a középvezetői réteg. Én azokat az embereket hívom középvezetőnek, akik alá csapatvezetők tartoznak, tehát a közvetlen beosztottjaiknak kisebb csoportjaik vannak. Ezen a szinten mások a kihívások: nekik már vezetőt kell vezetni – előkerülnek a coaching készségek, a személyes energiamenedzsment és a stratégiai témák, illetve lehetnek alap vezetői készségbeli hiányosságok. Igazán nagy különbség viszont a közép és felsővezetők között van. A felsővezetők úgy gondolják, ők kompetensek, sok esetben tényleg nem is kell vezetői kompetenciákat fejlesztenünk. Egy felsővezető jellemzően konkrét problémákat, kihívást hoz, például, hogy nem jön ki a tulajdonossal, nagy horderejű változást szeretne gyorsan bevezetni, utódot keres, személyes márkát akar építeni stb.

Hogyan zajlik egy vezetőfejlesztési alkalom?

Egyénileg csinálom a vezetőfejlesztés, csoportos coaching ritkán fordul nálam elő. Előzetesen egy felmérést végzek – legtöbbször egy 360 fokos kompetenciaértékelést –, mely segítségével kiderül, mit gondolnak a vezetőről a kollégái, a beosztottjai és a főnöke. Az értékelés és a személyes konzultáció alapján határozzuk meg a vezetővel a fejlesztési célokat. Mindig konkrét célokért dolgozunk, majd visszamérjük a fejlesztés eredményét. A cél, hogy javuljon a személy vezetői teljesítménye néhány fókuszterületen.

Hogyan mérhető a fejlesztés sikeressége?

Visszaméréssel, mely során a változást mérjük vissza szintén 360 fokos értékeléssel. Ezzel a vezetői coaching eredményességéről kapunk képet. Ennél a kérdésnél fontos különválasztani a hatás és az eredményesség fogalmát. A fejlesztés hatását – azaz, hogy a cég működésére milyen befolyással van a fejlesztés – én nem szoktam visszamérni. A hatás például a cég elégedettségi felméréséből látszik. Az eredményesség pedig azt jelenti, hogy a célokat, melyeket kitűztünk, elérjük vagy sem. Mint korábban is említettem, kiemelten fontos az átgondolt célválasztás. Vegyünk példának egy gyárat, ahol a vezető beosztottjai futószalag mellett dolgoznak. Tegyük fel, hogy ez a vezető nem innovatív. A munkaköréhez kapcsolódva lehet, hogy akkor sem lenne eredményesebb, ha innovatívabb lenne. Ezért lényeges olyan célt választani, ami a cég szempontjából is fontos.

Végső soron mi a vezetőfejlesztés célja? Hogy a szervezet fejlődjön?

Nem, hanem hogy a vezető fejlődjön. Természetesen ha a vezető fejlődik, az a szervezetre is hatással lesz, de nem a szervezetet fejlesztjük. Azt viszont tudni kell, ahány vezetőfejlesztéssel foglalkozó szakembert megkérdezünk, annyiféle választ fogunk erre a kérdésre kapni. Ebben nincs konszenzus. Talán én egy eltérő irányt képviselek a hazai coachokhoz képest, mert az USA-ban tanultam a vezetői coachingot és külföldi szakirodalomból dolgozom, fejlesztem a tudásom. A példaképem David B. Peterson, akitől a vezetői coachingot tanultam. Az elmúlt pár évben lett a Google vezetőfejlesztésért felelős vezető. Az ő munkásságát követem.

Hogyan zajlik egy hete?

Általában korán kelek: hajnalban olyan témákkal foglalkozom, melyek nagy koncentrációt igényelnek, pl. cikkeket írok. Minden napom másképp néz ki. Két-három ügyfélnél többel nem foglalkozom naponta, az ügyfelek között pedig adminisztrálok. Továbbá folyamatosan fejlesztem azokat az eszközöket, amikkel dolgozom. A készségfejlesztés során minden vezető behoz valami új témát, vagy ha régi is a téma, más típusú személyiségű emberrel kell dolgozni, emiatt megint másként kell megfogni a fejlesztést. A vezetőknek nagyon különböző a személyiségük és az, ahogyan tanulnak. Vannak, akik inkább auditívak, mások vizuálisak. A vezetőkre szabom a fejlesztés módját – épp ez benne az izgalmas. Nagyon szeretem azt, amit csinálok. Rengeteg kreativitást igényel kitalálni, hogy kinek milyen eszköztárral irányítom a figyelmét a céljai elérésére.

A fejlesztésen kívüli idejében mivel foglalkozik?

A vállalkozásom sok időt tölt ki, emellett van egy magazinom, cikkeket írok, és igazából az összes marketingmunkát magamnak végzem. A magazinomat is én magam szerkesztem. A grafikai anyagok elkészítése kreativitást igénylő és inspiráló feladat számomra, szintén nagyon szeretem csinálni. Élvezem a munkám vizuális, alkotó részét, de ugyanúgy a vállalkozóit is, mert folyamatos fejlődésre ad lehetőséget. Kevésbé a „termelés” motivál, hanem hogy minőségi munkát végezzek, és az a vezetőre legyen szabva. Ez sokkal izgalmasabb.

Ezenfelül karrierváltással is foglalkozom, mivel a munkám során a vezetőknél többször előkerül a pályaváltoztatás témája. A karrierváltás gyakran egy teljesen új pályára való váltást jelent, melyre kidolgoztam egy saját koncepciót. Amikor elkezdtem a témával foglalkozni, még egyedülálló voltam a piacon. Aztán önéletrajzírás és állásinterjúra való felkészülés kapcsán is felkerestek magánszemélyek, és rájöttem, hazánkban nagy probléma van ezen a téren. Ennek hatására írtam Szakmai önéletrajz haladóknak és Állásinterjú haladóknak című könyveimet.

Ekkora tapasztalattal a háta mögött hogy látja, léteznek kifejezetten vezetői kompetenciák?

Kompetencián általában szakmai ismereteket, készségeket, személyiségbeli tulajdonságokat és hozzáállást értünk. Például a kommunikációt és a konfliktuskezelést inkább általános készségeknek nevezzük. Viszont delegálni például nem egy általános, hanem egy alapszintű vezetői készség. Továbbá ilyen még a stratégiai gondolkodás, pénzügyi éleslátás vagy mások coacholása is. Gyakorlatban azonban nem választom külön ezeket, hanem azokra a kompetenciákra fókuszálok, amik nem mennek. Igyekszem azokra a kompetenciákra is ráirányítani a vezetők figyelmét, amit direkten nem fogalmazunk meg elérendő célként, de az ő szintjükön már nemzetközi elvárás. Szeretem, ha tőlem úgy kerül ki egy vezető, hogy a saját vezetői szintjén versenyképes.