A vezetők hatása munkatársaik hozzáállására, hiedelmeire, érzéseire és viselkedésére óriási. Vezetési stílusukkal határozzák meg a csapatdinamika alapjait. Ha csupán szívvel vezetnek, eredmények nélkül, az gyenge vezetésnek minősül. Az emberi aspektusok figyelmen kívül hagyása pusztán eredményorientált vezetést jelent. Mitől lesz ma nagyszerű egy vezető? Hol van az arany középút, amelyen járva a vezetők biztosan olyan csapatot tudnak építeni, amelynek tagjai lelkesek, hűségesek és elkötelezettségük miatt minden erejüket bele fogják adni munkájukba?

Nem kergetünk hiú ábrándokat, egy vállalat életében a profit a cél. Milliókra, milliárdokra kell itt gondolni és ádáz csatákra a versenytársakkal szemben, hogy elnyerjék a vevők tetszését. A vállalat üzleti életben való működése azonban különbözik a szervezet belső működésétől. Az utóbbi jelentősen kihat ugyanis az előzőre. Ez egy háború-mentes övezet kell, hogy legyen. Sok nehézség és sikertelenség gyökerének, a vezető piaci pozíció elvesztésének kulcsa a szervezet belső működésében rejlik, azon belül is az emberek közötti interakciókban. Ennek stílusát pedig a vezetők tudják a legjobban meghatározni és fenntartani. Mit jelent ez? Azt, hogy

azoknak a vezetőknek a munkáját segítik a munkatársak a leginkább, azokkal dolgoznak szívesen, akik törődnek velük, inspirálják őket, akikben megbízhatnak.
Ellenkező esetben, vagyis, ha pusztán az eredményekre koncentráló és e szerint irányító vezetést tapasztalnak, kevésbé fognak együttműködni. Ilyen esetben a vezetők saját maguk alatt vágják a fát, hiszen a meglévő nyomás mellé, hogy a piacon előkelő helyet foglaljon el cégük, még belső veszélyhelyzetet is teremtenek. Hosszú távon az a nyereséges egy vállalat számára, hogyha a benne dolgozó alkalmazottak szívesen végzik a munkájukat. Látjuk tehát, hogy nehéz helyzetben vannak a vezetők mert szinte minden oldalról nyomás nehezedik rájuk. Nézzük meg milyen tabukat és tévhiteket oldhatnak fel, mire figyeljenek annak érdekében, hogy megerősítsék a vállalat belső életét, valamint az ott zajló együttműködési szokásokat, és javítsák az emberi interakciók minőségét, ami által végső soron növelhető a piaci nyereség is. Kezdjük is mindjárt a legelején.

Miért szeretne valaki vezető lenni?

Hierarchikus rendszerekben élünk, tanulunk és dolgozunk. Életünk már egészen korai szakaszában megtapasztaljuk ezt a fajta kapcsolatrendszeri felállást, kezdve a szüleinkkel, tanárainkkal. Ez nincs másként a munka világában sem. A munkahelyi hierarchiában való felfelé lépdelés fontos lehet számunkra, hiszen ezzel növelhetjük társadalmi státuszunkat és ez a vezetőkre is érvényes.  Jellemzően minél magasabb pozíciót foglal el egy vezető a vállalati ranglétrán, annál több kiváltsággal jár számára ez a munkakör. A kiváltságokért cserébe viszont elvárásokat támasztanak feléjük az alkalmazottaik. Legfőképpen azt, hogy elsőként lépjenek a tűzvonalba, ha szükséges, s védjék meg őket. A gond akkor merül fel, ha a vezető elfogadta a státuszával járó kiváltságokat, a csapattagjaiért azonban nem áll ki.

Ezekben az esetekben érzik azt az alkalmazottak, hogy elárulták őket, nem bízhatnak a vezetőjükben. Megsértette ugyanis azt az íratlan szerződést, amit kötöttek vele, vagyis, hogy ő vezetőként a kiváltságokért cserébe védelmet, iránymutatást fog biztosítani, és olyan bizalmi alapot teremt a kapcsolatukban, ami megszeghetetlen. Igazságérzetüket borzolja, ha ez az egyensúly felborul, s csupán szerepjátéknak tekintik ezt a státuszt, nem pedig igazi vezetési morálnak. Ha innen tekintjük, nem a kinevezés tesz valakit vezetővé. Az számít hiteles vezetőnek, aki eldönti, hogy másokat szolgál: kerül, amibe kerül. A vezetőnek, mint láttuk, olykor áldozatot kell hozni az őt követők érdekében. Érdemes feltenni tehát a kérdést: „Ha nem járna ennyi juttatással a vezetői munkám, akkor is szívesen csinálnám?” „Azért szerettem volna vezető lenni, mert vonzott a státusszal járó vagyon, vagy mert szenvedélyesen érdekelt a szakmám és képes vagyok másokat is lángra gyújtani ezen a téren?” „A profitot termelő munkavállalóim az első számú prioritás számomra?”

Tabuk és tévhitek

1.    A számok bűvöletében – a KPI-ok: Riportálunk, riportálunk és riportálunk. Üzleti terveket készítünk, negyedéves, havi kimutatásokat gyártunk státuszokról, eredményekről. Egyes területeken napi vagy akár óránkénti riportok is születnek. A KPI-ok (Key Performance Indicator), azaz fő teljesítménymutatók vannak a vezetés fókuszában, s az ember, aki az eredményt eléri, csupán második a sorban.

A számok mentén való vezetés azonban a rövid távú értékek maximalizálását jelenti.
Persze lehet sikert sikerre halmozni, a teljesítménymutatók az eget verhetik így is,  de ez egy presszionált munkakörnyezetet teremt, ahol a rövid távú sikerekkel párhuzamosan leépülnek az emberi interakcióknak kulcsfontosságú elemei. Arról van szó, hogy a munkavállalók az ilyen környezetben stresszesekké, szorongókká válnak. Tudják, hogy a cégnél, ahol dolgoznak, a teljesítmény és a profit fontosabb, mint ők, akik mindezt megteremtik.

2.    Zárt ajtók mögött: Ha a vezető elefántcsont-tornyában ülve kormányoz, egyre inkább elszakad, elszigetelődik azoktól, akiket irányít, akikért felelősséget vállalt. Ha több időt tölt a saját csoportjával, és többet foglalkozik azokkal, akik a legnagyobb tudással bírnak a feladatok részleteit tekintve, akkor tájékozottabb és erősebb vezető lesz. Ezáltal jobban átlátja a csoportdinamikát, hamarabb feltűnnek neki az odafigyelést igénylő helyzetek, az információ áramlás pedig hihetetlen sebességre kapcsol.

3.    Egy vezetőnek minden részletet ismernie kell: Vannak olyan helyzetek, amikor a vezető nem ismeri az adott módszert, eljárást, eszközt, nem ért egy bizonyos dologhoz. Ilyenkor egy döntési helyzetbe kerül: vajon eltitkolja-e ezt a teljesen természetes állapotot – vagyis, hogy nem tud valamit – és így számos fontos információ hiányában hozzon döntést, alkosson véleményt, vagy esetleg segítséget kér az alkalmazottaitól, szakértőitől? Azt gondolhatják páran, hogy gyengének fognak látszani és elveszítik a beosztottak tiszteletét. Tévhit, hogy a vezetőknek részletekbe menően ismernie kell a legutolsó excel táblát is.

Egyetlen dolog fontosabb ennél: meg kell szavaznia a bizalmat azoknak, akik értik minden csínját-bínját az adott a témakörnek. Kérje ki bátran a fortélyok ismerőinek véleményét, hogy ugyanezt a bizalmat ő is elnyerje általa.
4.    Az üzleti versenyhelyzet átültetése a csoportba: Korábban már láthattuk, hogy az üzleti élet és a szervezet belső működése különbözik egymástól. Akkor miért is teremtenénk meg ugyanezt a versenyhelyzetet egy csapat belső működésében? Pedig láthatunk rá példát bőven. Ilyen esetekben egy kolléga sikerének az lesz a következménye, hogy a társai nem fognak vele együtt örülni, és sem a szakértelmére sem pedig az innovatív gondolataira nem fognak építeni. Az együttműködés helyett az egymás mellett dolgozás lesz a jellemző, és ismét a bizalom körén kívül találják magukat a vezetők és a csapattagjaik egyaránt.

5.    Divide et impera! Oszd meg és uralkodj! Na nem a Római Birodalom politikai módszere alapján, hanem átvitt értelemben a vezetésben. Arra gondolunk, hogy vezetőként vajon bízik-e annyira a csapatában, hogy kiadja a kezéből a munkát, vagy inkább mindent maga szeretne elvégezni, mert akkor biztosan jó lesz? A gyakorlott vezető nem fél kiszervezni a hatalmát, vagyis nem mindent maga csinál. Ezáltal a felelősséget is megosztja saját maga és a csapattagjai között.

Így érhető el az a pszichés változás, ami döntő fontosságú abban a tekintetben, hogy a munkatársak csupán elvégzik a feladataikat, vagy a sajátjuknak tekintik azokat.
Itt különbséget kell tennünk az alkalmazottak érettségi, tapasztalati és szakmai jártassága között, amelyre egy vezető alapozhatja a döntését. Egy vérprofi munkatársnál „empowerment”-et, azaz teljes felhatalmazást, míg egy tapasztalatlanabb kollégánál szorosabb felügyeletet igénylő delegálást lehet alkalmazni. Természetesen ezzel nem azt állítjuk, hogy minden felelősségét átruházná másra. Szó sincs róla. Nyilván a teljes tevékenységért és annak összefogásáért mindig is a vezető marad a felelős, ez vitathatatlan, hiszen szerződtünk vele. Ő anyagi javakat és kiváltságokat kap, cserébe pedig fő feladata a csapata védelme és irányítása.

6.    Élet a búra alatt: Számos példát láthatunk olyan vezetőkről, akik szándékosan visszafogják azon munkatársaikat, akik versenyparipának minősülnek. Vajon mi állhat ennek a jelenségnek a hátterében?

•    Lehet, hogy a csapat és ő is borzasztóan megsínylené, ha ez a kiemelkedő tehetség elhagyná az egységet. Előrelépésével elveszítene egy kulcsembert, aki a központi tudást birtokolja, ezért magánál tartja.
•    Az is lehet azonban, hogy kiemelkedő kollégájának újító szellemisége, lendülete, sikere megrémíti őt. Azt érzi, hogy veszélyezteti a saját sikerét, helyzetét, egyszerűen fenyegetve érzi magát a pozíciójában.
Mondanunk sem kell, fel kell emelni ezeket a búrákat a kollégák felől. Vezetőként úgy is sikerélményhez lehet jutni, hogy ő maga nevel ki újabb és újabb vezetői vagy szakértői nemzedékeket. Hiszen miért is lett anno ő maga vezető? Ahogy a cikk elején tárgyaltuk: „Mert szenvedélyesen érdekelt a szakmám és képes vagyok másokat is lángra gyújtani ezen a téren.”

7.    Egy vezető is hibázhat? Ha nem fél beismerni botlásait hiányos ismeretei mellett, a csapattagok szívesen fognak segíteni neki, mert emberivé, elérhetővé válik számukra, közéjük tartozónak fogják érezni őt. Ezáltal a munkatársak maguk is sokkal őszintébben fognak beszélni saját hibáikról. Így nem a félelem fog uralkodni kapcsolati rendszerükben, nem azon fognak gondolkodni, hogy egy-egy vétek vajon súlyos következménnyel, megrovással jár-e, hanem a bizalom lesz a kapcsolatuk alapja.

A jó vezetők fókuszában mindig azok állnak, akiket szolgálnak

Empátiával vezetni

Mások vezetése érzelmi munkát jelent. Olyan vezetőkre van szükség, akik érzelmekkel és intellektussal is képesek vezetni. Ezért a jó vezetőnek kellő önismerettel kell rendelkeznie, értenie kell az emberi viselkedést és szükségleteket. Ez empátiát igénylő munka. De mit is jelent pontosan ez az emberséges hozzáállás? Azt, hogy az alkalmazottaikat emberként látják, nem csupán munkavállalónak, és semmiképpen nem csak csörrenő pénzérméknek a cég pénztárcájában. A valódi és hosszú távú siker eléréséhez szívből vezető főnökökre van szükség, akik következetesen az embereket helyezik a profit elé.

Az emberek előtérbe helyezése a kulcs a csapatok teljes erejének, kreativitásának és elkötelezettségének kiaknázásban.
Ez tesz figyelemre méltóvá egy vezetőt. Vagyis, nem csupán az a képességük, hogy eredményeket érnek el, hanem az is, hogy közben empátiával irányítanak. Egyetlen tényező jelent valódi versenyelőnyt az üzleti életben: az emberek.

Szervezeti kultúra – Az önös és a közös

Minden szervezeti kultúra egyedi. Saját története, nyelvezete van, értékekre épül, hagyományokat, jelképeket tartalmaz. Fix működési rendszerei vannak, hiedelmeik és szokásaik, amelyek szerint a benne dolgozók együttműködnek. De miért fontos a vállalati kultúrával foglalkoznunk egyáltalán, és hogyan függ ez össze azokkal a vezetőkkel, akiket szívesen követünk?

A vezetésen múlik a céges kultúra. Ők maguk a rendszer.
Természetesen minden egyes munkavállaló nap mint nap hozzájárul saját viselkedésével a vállalati kultúra alakulásához, azonban a vezetők azok, akik ennek irányt szabnak. Egyrészt a kommunikáció révén felállítanak egy értékrendet és célokat tűznek ki. Másrészt a viselkedésükkel lerombolhatják a szavak keltette hatást, ha szöges ellentéteként cselekszenek annak, amit mondanak. Mi tesz hát gyengévé egy szervezeti kultúrát? Ha arra törekszenek a benne tevékenykedők, ami számukra előnyös, nem pedig arra, ami helyes. Ha a jellem szilárdságáról, a közös értékekről és meggyőződésekről elmozdul a fókusz a KPI-ok, számok és a csak a teljesítményt figyelembe vevő kultúra felé. Ha saját vagyonuk és státuszuk maximalizálására hajtanak,  akár maga a cég vagy az ügyfelek rovására.

Sérül a céges kultúra, rossz döntések születnek, és romlik a szervezet hírneve is. A vezetőknek jelentős szerepük van ebben. Ők döntik el ugyanis, hogy vezetési stílusuk által milyen környezet alakul ki: biztonságos vagy veszélyes? A jó vezetők fókuszában mindig azok állnak, akiket szolgálnak. Ezáltal az emberek lesznek az elsők, akiket empátiával vezetnek, ezért ők a nehéz időkben is jól fognak teljesíteni. Élvezik a cég nyújtotta előnyöket. Nem szándékoznak elmenni, hozzájárulnak a sikerekhez, hűségesek. Biztonságban érzik magukat és szívesen fognak tenni a vállalatért. A fejlődés további innovációt, az innováció pedig a végén profitot fog eredményezni.


Felhasznált irodalom

Hemmings, J. (2018) - Mindent a pszichológiáról. Dorling Kindersley Limited, Nagy-Britannia.

Holt költők társasága (1989): Silver Screen Partners IV; Touchstone Pictures, USA.

Human Psychology – Inspire and lead with humanity https://humanpsychology.com.au/inspire-and-lead-with-humanity/

Sinek, S. (2014): A jó vezetők esznek utolsónak. HVG Kiadó, Budapest.