Cikkünkben Thomas Gordon vezető fejlesztő munkásságából emeltünk ki néhány fő tapasztalatot, melyet érdemes megfogadnia a pályakezdő vezetőknek. Miért ellenségesek velünk azok, akikkel eddig barátságban álltunk? Miért állnak ellen az ötleteinknek, mikor olyan nagy lelkesedéssel dolgoztuk ki őket? Hogyan lehet hatékony problémamegoldó csoportot vezetni? Cikkünkben még több kérdésre fény derül.

Akár meglévő, akár új munkahelyen kerülünk vezető beosztásba, a munkatársainkkal történő kommunikáció nagyon fontos. Befolyásolja ugyanis nemcsak a munkavégzés hatékonyságát, hanem a kollégáinkkal való kapcsolat eredményességét is. Cikkünk Thoman Gordon Vezetői Eredményesség Tréningjének szellemiségében igyekszik néhány jó tanáccsal ellátni azokat a vezető beosztású személyeket, akik megtisztelő, de nagy kihívásnak tekintik új pozíciójuk betöltését. A Gordon-módszerrel már korábbi cikkünkben is találkozhattak olvasóink, ebben általánosságban az emberi kapcsolataink javításáról volt szó. Kollegiális viszonyaink is elsősorban emberi kapcsolatok. Ez a jellege akkor domborodik ki különösen, amikor konfliktuskezelésre és problémamegoldásra van szükség. Gordon minden emberi kapcsolatban az igények és érzések őszinte és nyílt kommunikációját hangsúlyozza, a vezetői eredményesség tekintetében pedig jól rámutat arra a kétoldalú mérlegre, amivel egy vezetőnek egyensúlyoznia kell. Egyrészt teret kell találnia a szervezeti – a hétköznapokban inkább elvárásnak nevezett – igények, másrészt a dolgozók felől érkező igények kielégülésének is. A vezető saját főnökei által támasztott elvárásai a saját igényének kielégítésével is jár, hiszen főnökei akkor tartják eredményesnek munkáját, ha a munkafolyamat hatékony és elősegíti a termelést. Ugyanakkor ez hosszú távon kizárólag a kölcsönösség fenntartásával érhető el. Ha a beosztottak igényei hosszú távon sérülnek, az a munkaerő magas fluktuációjához és a munkahelyi elégedetlenség kialakulásához vezet, mellyel romlik a teljesítmény. Sőt, drasztikus esetben akár az alkalmazottak pszichés és fizikai egészségére is rossz hatással lehet. Látható tehát, hogy

érdemes győztes-győztes helyzeteket felállítani, amelyben mindkét fél legtöbb igénye kielégülhet.

A munkavállalókat tekintve, ma már egyértelműen nem a pénz az egyetlen tényező, amely az igények kielégítéséhez szükséges. Az elismerés, a személyes fejlődés lehetősége, a jó munkahelyi légkör és egyenlő esélyek igénye egyaránt alapvető a legtöbb munkavállalónál.

Most pedig lássunk néhány tanácsot, mire érdemes odafigyelnünk új vezetőként:

1. Ne vedd egyből a szívedre!

Ha önszántunkból pályáztunk, és az új pozíció betöltésére alkalmasnak találtak minket, az legtöbbször nagy örömmel jár. Büszkék és boldogok vagyunk új munkakörünktől. Ez azonban versenytársaink legyőzésével, addigi szerepköreink megváltozásával jár. Kollégából vagy éppen barátból főnökké válunk, ami néhány munkatársunkból negatív érzést válthat ki (csalódottság, irigység, bizalmatlanság stb.). De a szervezetbe való új belépőként is tapasztalhatjuk az irányunkba érkező ellenségességet vagy bizonytalanságot. Ezek a vezetői státuszhoz kapcsolódó előzetes hiedelmeinkből fakadhatnak, amelyek egyenlőségjelet tesznek a vezető és a hatalom, tekintély között. Tehát a negatív megítélés és ellenséges viselkedés legtöbbször nem konkrétan a személyünknek, sokkal inkább a vezetőtől előzetesen elvárt tekintélyelvű hatalomgyakorlásnak szól, még akkor is, ha mi magunk nem kívánjuk ezt önkényesen gyakorolni. Kell egy kis idő, hogy ebből a pozícióból jobban megismerjenek minket.

2. Vond be őket a változtatásokba!

Sok esetben előfordul, hogy új pozíciónkat betöltve nagy lelkesedéssel vágunk bele a feladatba. Nagy változtatások és átalakítások lebegnek a szemeink előtt, hogy jobbá tegyük a rendszert. Kutatások azt bizonyítják azonban, hogy

a hirtelen nagy változások erős ellenállást váltanak ki a rendszer tagjaiból, mert azok erősen felborítják a megszokott körülményeket és csoportnormákat.

Továbbá, az új dolgok megtanulása egy ideig nagyobb energiabefektetést és több figyelmet igényel ugyanazért a fizetésért cserébe. Haladjunk tehát kisebb célok felől a nagyobbak felé, több lépcsőfokban. Az alkalmazottak hozzáállása sokkal pozitívabb lehet még, ha nekik is részvételt biztosítunk az új dolgok kialakításában és bevezetésében. Amennyiben az alkalmazott önkényes, számára nehezen indokolható újdonságban érzi magát, az legtöbbször a változtatással szembeni ellenállást és annak leértékelését okozza. Az előzetes felkészülés és az információ hiánya frusztrálttá teszi a munkavállalót. Természetesen a bevonódás mértéke függhet az alkalmazottak kompetenciahatáraitól, mégis érdemes beavatni az embereket az elképzeléseinkbe, még a végrehajtatás előtt. Gyakorlati szempontból releváns kiegészítéseket adhatnak, továbbfejleszthetik a változtatást vagy rávilágíthatnak a folyamat hiányosságaira, amik a saját szemszögükből jó eséllyel előre bejósolhatóak.

3. A túlellenőrzés nem hatásos!

Vezetőként nehéz eldöntenünk, hogy mekkora mértékben igényel a csoportunk – és azon belül az egyes tagok – ellenőrzést. Érdemes erről érdeklődnünk elődünknél, illetve megismerni a szervezet irányelveit ezzel kapcsolatban. Ha korábban a vezetőség elégedett volt a csoportunk munkájával, és az ellenőrizhetőségének mértékével, nem érdemes azt fokozni. Ellenkező esetben csökken az alkalmazottak hatékonysága, elveszítik kezdeményezőkészségüket és önállótlanná válnak. Mindenben vezetőjük véleményét akarják majd kikérni, amivel saját munkánk is megsokszorozódik, könnyebben túlterheltté válunk.

4. Nem kell egyedül!

A legtöbb munkahelyen a problémamegoldás csoportmunkában zajlik. Új vezetőként ezt a vonalat erősítsük mi is, hiszen a csoport sok információt és erőforrást rejt magában, amelyek segítségével sokkal hatékonyabban megoldódik a helyzet, illetve nem kell a megmondó ember szerepében éreznünk magunkat. Természetesen ettől még a csoportdöntésért, illetve annak következményeiért mi leszünk számonkérhetők, de sokkal körültekintőbb megoldásra juthatunk közösen. Ez nem veszélyezteti presztízsünket. Ellenkezőleg, a beosztottak bevonása jó hatással van megítélésükre és növeli a munkahelyük iránti elkötelezettségüket. A csoport résztvevőiről sokszor van már kialakított szabály, legyünk azonban érzékenyek a munkacsoportunk erőforrásaira. Ha az adott probléma esetén tudjuk, hogy van még olyan ember, aki fontos információkkal rendelkezik a kérdésben, hívjuk meg őt is! Az értekezletek megszervezésében mindig tartsuk szem előtt a következetességet. Az időpont legyen előre tudott, azért, hogy módjában álljon a résztvevőknek felkészülni. A 10 perccel előtte megtudott értekezleteken nem szoktak sziporkázni a jobbnál jobb ötletek.Érdemes elkülönítenünk a tájékoztató és problémamegoldó értekezleteket. Előbbi a beosztottjaink informálására, továbbképzésére szolgál. Ez is természetesen lehet interaktív, legtöbbször a csoport egészét érinti. Nem érdemes azonban keverni a kettőt, mert az a hatékonyság csökkenésével jár. A problémamegoldó értekezlet a probléma természetétől fakadóan eltérő számban és típusban jelenhet meg. Először is azt fontos magunkban tudatosítani, hogy

a problémák bár olykor bosszantóak, a fejlődés lehetőségét rejtik magukban.

Ahol nincs probléma, ott nincs fejlődés! Thomas Gordon problémamegoldó módszere hat lépcsőfokból áll:

I. Probléma azonosítása

II. Ötletgyűjtés

III. Értékelés

IV: Döntéshozás

V. Végrehajtás megtervezése

VI. Visszacsatolás

A probléma nagyságának és ismeretének függvényében egy problémamegoldó értekezlet akár egy, de akár hatnál több ülésre is osztódik. Az első lépés lényege a probléma konkrét és nyílt megfogalmazása, a fókusz megfelelő elhelyezése. A második körben a brainstormingé a főszerep, szigorúan az ötletek értékelése nélkül. A következőkben jöhet az ötletek értékelése. Ha bármely résztvevő megvétózza az adott ötlet kiválasztását, el kell utasítani az ötletet, mert a közös döntésnek olyannak kell aztán lennie, amit minden döntéshozó el tud fogadni és hajlandó energiát fektetni a megoldásába. Ebben a folyamatban a szavazás nem elfogadható, hiszen a szavazáson (hacsak nem egyöntetű a döntés) van többség és kisebbség, a kisebbség pedig ez esetben a vesztes fél. A gordoni gondolkodásban azonban tudjuk, hogy az igények kölcsönös kielégülése érdekében a win-win helyzeteket teremtjük meg. A döntés sokszor egy alkalommal történik az értékeléssel, viszont mindig legyünk érzékenyek a csoport energiaszintjére. Ha az értékelés sok időt és energiát vett ki a csoportból jobb szünetet tartani, vagy egy másik alkalommal elvégezni a megmaradt ötletek közüli kiválasztást és a feladatok kiosztását (végrehajtás megtervezése). A folyamatot a visszacsatolás zárja, mely olyan értekezletek összehívását jelenti, ahol a résztvevők beszámolnak arról, hogy a megoldás valóban orvosolt-ee a problémát. Ha a folyamat során bárhol elakadunk, ugorjunk vissza az előző szintre vagy akár a legelejére, oda ahol a korrigálás szükségét érezzük.

5. Az értekezletnek legyenek keretei!

A fentiekben leírt módszer az évtizedek alapján hatékony, de igényli a kereteket, mint minden más tevékenység is. A legjobb, ha a problémával kapcsolatos megbeszélések rendszeresen, ugyanabban az időpontban történnek. Bármilyen értekezleten tartsunk szünetet legkésőbb két óra után, hogy a figyelmi kapacitást újra visszaszerezhessük. Teremtsük meg a megfelelő tárgyi és helyi körülményeket (elegendő ülőhely, elszeparálható helyiség, íróeszköz, lehetőleg tábla, hogy mindenki jól láthassa). Jó, ha a csoporttagoknak vannak helyettesei, akik tudják őket képviselni, ha valamiért mégsem tudnak megjelenni, így az ülést úgyis lefolytathatjuk. Számolnunk kell azzal, hogy az ilyen üléseken a csoporttagok tarthatnak az irányunkból jövő megítéléstől, ellenszenvtől ha esetleg nem egyezik a véleményünk. Kezdetekben ezért törekedjünk a bizalmi légkör kialakítására. Fontos alapszabálya legyen az értekezleteknek, hogy meghallgatjuk egymást, nem vágunk egymás szavába! Mindenkinek jogában áll véleményét kifejteni és érzését elmondani, amivel nem vitatkozunk. Lehetünk más véleményen, az érzése azonban mindenkinek a sajátja!

 

Cikkünkben Dr. Thomas Gordon  Vezetői Eredményesség Tréning V.E.T. című könyvét használtuk fel a teljesség igénye nélkül. A cikkben leírt hasznos tanácsok újragondolásához és kiegészítéséhez a szerző feltétlenül ajánlja a teljes könyv elolvasását a hatékonyabb vezetés érdekében.