Változásmenedzsment alapfokon – miért buknak el a változások a legtöbb cégnél?

Az emberek alapvetően nem szeretik a változást. A megszokott rutintól való elszakadást sokszor félelem övezi, hiszen az ismeretlen mindig rejthet magában kisebb-nagyobb kockázatokat. Azonban a fejlődés mozgatórugója egyértelműen a változás – különösen a munka világában. Sajnálatos módon a változások kivitelezés nem könnyű feladat, a kezdeményezések körülbelül 70 százaléka kudarcba is fullad. Mi lehet ennek oka? És hogyan lehet mégiscsak jól csinálni? Olvassatok tovább és megtudhatjátok.

A XXI. század vállalatai kapcsán egyértelműen kijelenthető, hogy a túlélésüket döntően meghatározza az, mennyire sikeresen tudnak alkalmazkodni a körülöttük folyamatosan rohamtempóban változó világhoz. A vállalatok már egy ideje felismerték ennek fontosságát, azonban egy-két esettől eltekintve a szervezeti változtatások sikertelennek bizonyulnak. Tapasztalatok alapján a bukások oka főleg abban rejlik, hogy

a vállalatok menedzsmentje hajlamos nagy elánnal belerohanni a változásba, a kellő mérlegelés és tervezés nélkül,

szervezeti ismeret hiányában. Hiszen rengeteg sikersztori kering a köztudatban, remek kezdeményezésekről és kreatív ötletekről lehet olvasni az interneten, hogy mit és hogyan kellene csinálni – a menedzserek pedig egész egyszerűen elvesznek ezekben. Ahhoz, hogy a kockázatokat minél jobban elkerüljük és a siker esélyét megnöveljük, a vezetőknek és döntéshozóknak jobban meg kell érteniük a változás természetét és folyamatát.

A változás két őstípusa – E és O teóriák

Habár minden változás egyedi, Michael Beer és Nitin Nohria tanulmányában a változás két „őstípusát”, avagy teóriáját azonosította. Az E teória tekinthető a radikálisabb, keményebb megközelítésnek, amikor a gazdasági értéken és a profiton van a hangsúly – minden más tényező másodlagossá válik. Ennél a szemléletmódnál a részvényesi érték az egyetlen mércéje a vállalati sikernek. A változások véghezviteléhez leggyakrabban gazdasági ösztönzőket – leépítések, újrastrukturálás – használnak. Az E teória különösen népszerű az USA-ban, főleg azoknál a vállalatoknál, ahol a gyors átfutási idő a fontos, ilyen például a pénzügyi piac. Ezzel szemben az O teória egy sokkal lágyabb, körültekintőbb megközelítés, ami a szervezet képességén, kultúráján és erőforrásain alapszik. Az O teória szerint, ha túlságosan a részvényértékre figyelünk, az károsítja a szervezetet, ezért a hangsúly ebben az esetben a vállalati kultúra és az emberi képesség növelésén van. Az ázsiai és európai vállalatok is szívesen alkalmazzák ezt a teóriát, és emelik a működésük fókuszába a munkaerő elkötelezettségének fontosságát.

Hogyan alkalmazható sikeresen a két teória?

Ahhoz, hogy egy sikeres és hosszú távon fejlődőképes vállalatot hozzunk létre, nem elég csak az egyik teóriát használnunk,

mind a két megközelítési módot alkalmaznunk kell –

ez azonban gyakran a legrosszabbat hozza ki belőlük. Hogyan tudjuk ezt elkerülni? Szakértők szerint a legoptimálisabb az, ha egymás után alkalmazzuk őket. A GE, a világ vezető digitális iparvállalata is így tett: először az E teóriát alkalmazta, hatalmas leépítésekbe kezdett, majd utána az O teóriát alkalmazva, nyitott kommunikáció és állandó visszajelzések segítségével minimalizálta a hierarchiai távolságokat a vállalaton belül. Az egymás utáni alkalmazást általában az E teóriával célszerű kezdeni, ahogy a GE is tette, hiszen így a kezdeti radikális változásokat felváltja egy konszolidáltabb működésmód. Fordítva ezt sokkal nehezebb, ha nem egyenesen lehetetlen lenne elfogadtatni a munkavállalókkal. Azonban nem szabad elfelejteni azt sem, hogy az egyik teóriáról a másikra való eredményes átállás bizony felettébb időigényes folyamat – a GE-nél is 2 évtizedet vett igénybe. Továbbá kritikus fontosságú, hogyan legyenek olyanok vezetők a cégnél, akik mind személyiségükkel, mind vezetői stílusukkal hitelesen tudják képviselni az egyes teóriákat az alsóbb szinteken lévők szemében.

De mi a teendő akkor, ha egyszerre szeretnénk alkalmazni a két megközelítési módot?

Hogyan lehet ezt jól csinálni?

A brit élelmiszerlánc, az ASDA példáján keresztül megismerhetjük, hogyan tudta ezt megvalósítani és mi volt a sikerének a titka. Archie Norman, az ASDA akkori vezetője már legelső nyitóbeszédében nyíltan kommunikálta beosztottjai felé, hogy milyen céljai vannak a bevezetésre kerülő változásokkal: a részvényesi érték növelése mellett a vállalati kultúrát is javítani szándékozott. Varázslatos megoldások helyett pedig az ígérte, figyelni fog és nyitott lesz az új ötletekre – bárkitől is érkezzenek. Emellett meghatározta a követendő üzleti stratégiát, jelen esetben az alacsony árpolitikát, és arra biztatta kollégáit, hogy bátran fejezzék ki egyet nem értésüket a napi ügyekben, ha ilyet tapasztalnak. Norman legnagyobb érdeme az volt, hogy felvette maga mellé Allan Leightont, aki az övétől teljesen eltérő vezetési stílust képviselt.

Ketten együtt megszemélyesítették az E és az O teóriát:

az emberek tisztelték Normant, és szerették Leightont. A Norman által véghezvitt egyéb változtatásoknak hála pár év alatt nyolcszorosára nőtt a cég árbevétele, és az egyik legkedveltebb munkahellyé vált.

Mind a két teória eredményesen segítheti tehát a menedzsment explicit és implicit céljainak elérését, azonban mindkettőnek vannak költségei, amik váratlanul érhetnek, ha nem mérlegeljük őket előzetesen. A legtöbb vállalat általában a kettő keverékét használja a gyakorlatban, azonban gyakran megesik az is, hogy párhuzamosan alkalmazzák őket, anélkül, hogy a köztük lévő feszültségeket és ellentmondásokat figyelembe vennék és feloldanák. Nagyon nehéz ugyanis párhuzamosan alkalmazni a két teóriát, mivel első nézésre gyökeresen eltérő szemléletmódot képviselnek. Azonban ahogy láthattuk, aki sikeresen tudja ötvözni e kettőt, az bizony óriási versenyelőnyre tehet szert.