Változni nehéz? – Szervezeti változáskezelés a gyászmodell segítségével

Bármilyen szervezetben is töltsünk el hosszú éveket, egyben biztosak lehetünk: csak a változás az, ami állandó. Lehet, hogy lassan lecserélődik a csapatunk, vagy éppen időközönként változtatnak a munkaköri feladatainkon, netán egy teljesen más részlegre helyeznek át bennünket. Ma már a legtöbbünknek nagyon változó környezetben kell a munkáját végeznie. De miért nem szeretjük a változást? Egyáltalán miért van ennyi változásra szükség? Hogyan lehet átsegíteni a tagokat legkönnyebben a változáson? Elisabeth Kübler-Ross svájci pszichiáter gyászmodelljének folyamatain keresztül bemutatjuk, hogy melyik szakaszban milyen módszerrel tudjuk leghatékonyabban segíteni a változás sikerét.

Korunk egyik legfontosabb jellemzője a változás: nagyon gyorsan kell megoldást találnunk mindenféle élethelyzetre: legyen szó akár iskola, akár munkahelyváltásról, költözésről vagy a családi viszonyokban beálló változásról. A változáskezelés éppen ezért ma már vezetői alapkövetelmény. Ezzel ellentmondásban McKinsey 2008-as globális felmérése szerint a szervezeti változások kétharmada kudarcnak tekinthető (Burnes, 2011). A szervezeti változtatásokhoz nagyon fontos a bizalom a munkavállalók és a vezetők között. Ha például az elé a döntés elé állítják a munkavállalót, hogy szeretne-e új munkakörben, másik csapatnál dolgozni, nagyban befolyásolni fogja a döntését az, hogy mennyire bízik abban, hogy a változásban támogatják. De a bizalom a vezetőknek is segítségére lehet: nem kell feleslegesen energiát pazarolniuk a dolgozók ellenállásának kontrollálására, ha bíznak egymásban és tudják, hogy a lépések szükségesek és hasznosak nekik és a szervezetnek. Természetesen ahol bizalom van, ott sokkal barátságosabb közeg is alakul ki: támogatni fogják az ötleteket, könnyedén, nyíltan, játszmák nélkül meg lehet beszélni a változások részleteit.

Az ellenállás ezer arca

A változtatások bevezetése esetén a szervezeti ellenállásra minden esetben lehet számítani. Az ellenállásnak számos oka lehet: a változásban résztvevő érintettek ellenérdekeltek lehetnek, mert például így többet kell dolgozniuk, vagy éppen félnek az újtól, nincs elég önbizalmuk a változással járó feladatokhoz, kihívásokhoz, például egy új számítógépes rendszerre való átállás során megnőhet a felmondások száma a szervezetben, mert a munkatársak félnek attól, hogy nem tudják majd jól kezelni azt. A hétköznapi élet és a pszichológiai, szociológiai kutatások tapasztalatai azt mutatják, hogy ösztöneinkből adódóan törekszünk a stabilitásra, biztonságra, integrációra és komfortra. A változás mindig valami újdonságot jelent, ami bizonytalansággal jár együtt és kibillent bennünket a komfortzónánkból, innen az ösztönös ellenállás. További okként felmerülhet egyszerűen a lustaság, a bizalmatlanság, vagy olyan konkrét félelmek, mint a munkahely elvesztése vagy az anyagi érdekek sérülésétől való, akár jogos félelem is (Bakacsi, 2004).

Változásra márpedig szükség van a szervezetekben: napjainkban a gazdasági-technológiai közeg annyira turbulenssé vált, hogy a folyamatos, operatív és stratégiai szintű adaptációs képesség már nem egyszerűen a versenyelőny, de a szervezetek és vezetőik túlélésének kritikus letéteményese.

A változás mint gyászfolyamat – a szervezetben (is)

Elizabeth Kübler-Ross svájci pszichiáter hosszú éveken át tanulmányozta a haldoklás folyamatát, a gyógyíthatatlan betegek halálhoz való hozzáállását, ennek változását (Kübler-Ross, 1988). Kutatása során figyelte meg, hogy a haldoklók nagyjából hasonló érzelmi reakciókat élnek át a haldoklásuk során. Ezek a fázisok a Tagadás, a Düh, az Alkudozás, a Depresszió és végül az Elfogadás. Munkásságának későbbi szakaszában jutott arra a megállapításra, hogy a fenti szakaszok a gyász folyamatában is pontosan megjelennek. Elizabeth Kübler-Ross a 2005-ben, David Kessler amerikai haldoklás és gyászszakértővel közösen írt On Grief and Grieving című könyvében hangsúlyozza, hogy valamilyen személyes veszteséget minden ember átél, azok is, akiknek nem hal meg közeli hozzátartozójuk vagy szerettük. Ilyen személyes veszteség minden, különböző életszakaszainkat lezáró esemény, fordulópont, akkor is, ha alapvetően pozitív a változás (nyugdíjba vonulás, házasságkötés, gyermekszületés, elköltözés otthonról, érettségi, munkahelyváltással járó költözés, új munkahelyre való bekerülés stb.). Ezek az örömteli események egy korszak, időszak, hely veszteségét, tulajdonképpen a régi, kiszámítható világunk felborulását hordozzák magukban. A modell, mint a változással kapcsolatos természetes és szükségszerű egyéni megküzdés értelemszerűen nem hagyhatta érintetlenül a szervezeti kutatásokat, közöttük a szervezeti változásokkal kapcsolatos szakirodalmat sem.

Az elmélet a változással szembeni egyéni (vezetői és munkavállalói) ellenállást természetes emberi reakcióként magyarázza.

A változás, még ha szervezeti is, szükségszerűen veszteséggel jár együtt, egyéni szinten pedig veszteségélménnyel. Ezeket a természetes emberi veszteségreakciókat értelmezi és mutatja be összefoglalóan a szervezeti változások esetére szabott interpretáció.

Nézzük a szakaszokat szervezeti példákkal!

1. Tagadás: Akárcsak a személyes veszteségek megélésénél, szervezeti változás esetében is az első reakció a tagadás lehet. Ilyenkor ezekhez hasonló mondatokat hallhatunk: „Nem tehetik meg velem/ velünk.”, „Ez nem történhet meg!” vagy a „Mindegy, ki találta ki, úgysem lesz belőle semmi.”, esetleg „Ez engem úgysem érint.” Ezzel mindig azt jelzik, hogy eddig minden rendben volt, de nem akarnak tudomást venni arról, hogy most változtatásra van szükség.
2. Düh: A változásra való dühös, indulatos reakciók szervezeti közegben főleg frusztráció, szkepticizmus, gyanakvás formájában érhetők tetten. „Aki ezt kitalálta, annak fogalma sincs arról, hogy működik ez a cég/szakma!”, „Könnyű okosnak lenni ott fenn!”, „Ezek biztosan csak indokot keresnek a létszámleépítésre…”
3. Alkudozás: Legjellemzőbb tetten érni ezt a szakaszt az apró-cseprő ügyeken, problémákon való (túl) hosszú rágódásokban, vagy annak a sorolásában, hogy mi mindenre lenne szükség még (idő, pénz, erőforrások, többlet munkaerő, vezetői támogatás…) ahhoz, hogy megvalósítható legyen az elvárt változtatás.
4. Depresszió: Szervezeti változások esetében a depresszió apátiában, egyéni vagy csoportos izolációban, érdektelenségben mutatkozik meg leginkább. Az egyéni gyász folyamatában is az a veszélyes, hogy ha az egyén benne ragad ebben a fázisban. Ha sor kerül valamilyen nyílt ellenállásra, akkor az jellemzően ebben az érzelmi mélypontban történik (Wiggins, 2008). A szélsőséges megnyilvánulásoktól függetlenül elmondható, hogy ekkor van a munkamorál, a munkateljesítmény a mélyponton. Dominálnak a munkavállalói félelmek, kétségek, a bizalomhiány, a motiválatlanság.
5. Elfogadás: Ez a megoldás szakasza. Megjelenik a munkavállalók között a nyitottság az újra, jellemző magatartásként előtűnik a próbálkozás, ötletek kerülnek elő, amelyek a megvalósítás felé mutatnak. Az emberek elfogadják, hogy a változás elkerülhetetlen. A munkavállalók már a továbblépésről kérdeznek, a változást megoldandó és megoldható problémaként értelmezik.

A gyászfolyamaton ezekben az esetekben mindig, minden, változásban közvetett vagy közvetlen módon érintett munkavállaló keresztülmegy. Azonban az egyének közötti eltérés a folyamat sebességében, a mélypont megélésében érhető tetten, illetve különbség lehet az is, hogy nem minden érintett tapasztalja meg a folyamat minden fázisát, előfordulhat, hogy valakinél egyik vagy másik szakasz kimarad.

Hogyan segíthetünk?

Érdemes először is leszögezni, hogy ezek teljesen természetes emberi reakciók, sem megszüntetésükre, sem elnyomásukra, figyelmen kívül hagyásukra nem szabad törekedni. Ha sikeres változási folyamatot szeretnénk, legyünk akár tanácsadók, projektmenedzserek vagy vezetők,

fel kell ismernünk, melyik szakaszban tartanak a munkavállalók.

Vezetőként reflektálnunk kell arra is, hogy mi magunk hol tartunk, mutatunk-e ellenállást?

A Tagadás fázisában arra érdemes törekedni, hogy minél előbb eljusson az érdemi információ az érintettekhez, hogy érdemben és mélységében felfogják az őket érintő változásokat. A változások kezdetén újra és újra kommunikálni kell a változás üzenetét, addig kell beszélni a változásról a munkatársaknak, amíg nem tudatosodik bennük annak elkerülhetetlensége (Wiggins, 2008). Ilyenkor a vezetők fontos, hogy meghallgassák és megértsék a munkavállalók véleményét is, s teret engedjenek nekik, hogy tényeken, adatokon alapuló érveket fejthessenek ki.

A Düh szakaszában az egyetlen adekvát lépés a munkatársak részéről jelentkező érzések elfogadása, tiszteletben tartása, illetve gyakorlatiasabb oldalról nézve fontos, hogy teret adjunk ezeknek a kifejezésére. A ventillációs technikák igen szerteágazóak.

Amire érdemes figyelni, hogy teret biztosítsunk mindenkinek, akinek igénye van arra, hogy lehetőséget kapjon a kétségei, ellenérzései, ellenvetései, panaszai kifejezésére és érdemi meghallgatására.

Az előzőhöz hasonlóan az Alkudozás szakaszában is az a legmegfelelőbb, ha teret adunk azoknak az igényeknek, észrevételeknek, megjegyzéseknek, amelyek ennek a fázisnak a természetes velejárói. Arra kell figyelni, hogy időben és térben is megfelelően legyen keretezve (korlátozva) a folyamat ezen része. Az Alkudozás jellemzője, hogy többnyire illúziókon alapszik, ez azonban nem szabad, hogy leegyszerűsítse számunkra, a változás vezetői számára a kapcsolódó tevékenységünket. A legnagyobb veszély, ha valód igényt, észrevételt, kritikát söprünk az asztal alá azzal az érveléssel, hogy ez csak az alkudozási fázis velejárója. Igenis lehet a kritika, igény mögött jogosság! Ennek körüljárásához, megvizsgálásához adekvát módszert biztosítanak a különböző kockázatmenedzsment-megoldások.

Ha már a Depresszió fázisának tüneteit észleljük a munkatársainkon, akkor igazán örülhetünk, bármennyire is ambivalensen hangzik ez. A legfontosabb ennek az érzelmi mélypontnak az elfogadása vezetőként, amely mélypont a teljesítményben, a munkavégzés moráljában is megmutatkozik. Ehhez türelem és az érzések alázatos elfogadása, de ugyanakkor odafigyelés is szükségeltetik, hiszen nem szabad hosszú időn át benne ragadni munkavállalóként a veszteség feletti (jogos) szomorúság érzésébe. A felettes vezetők személyes példájának jelentősége fontos, előre mutató erőként jelenik meg ebben a fázisban. Amennyiben türelmet, elfogadást és nyitottságot tapasztalnak a vezetők részéről, sokkal hamarabb válnak a munkatársak nyitottá az új, a jövő felé.

Mikor lesz a változás sikeres? Mik lehetnek a buktatók?

Akkor beszélhetünk egy változási folyamatban sikerről, ha a szervezet a korábbi állapotból eljutott a kívánt állapotba, s annak működése megfelel a várakozásoknak. Mindez az átmenet pedig a szervezet egészének és egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordítása nélkül ment végbe. A sikeres folyamathoz szükséges a motivációszükséglet megemelése a változás iránt, egy vonzó jövőkép bemutatása a kollégáknak, amelyben megfogalmazódik a küldetés és a köztes célok, mérföldkövek is. Ezeken kívül

fontos lehet még a belső támogatottság és az átálláshoz szükséges lendület fenntartása, ami jelenthet anyagi erőforrást, de akár a szükséges kompetenciák fejlesztését is.

A kihívásokat tekintve a tanácsadók szembesülhetnek azzal, hogy az ő készségei, hitelessége, státusza alapján határozzák meg a folyamat sikerét, ami a legtöbb esetben tévedésekhez vezet. Tapasztalatból tudhatjuk viszont azt is, hogy néha az egymást követő túl sűrű változások meghaladják az emberek kapacitását, mivel az alapbeállítottságunk szerint inkább azzal foglalkozunk, mi fáj nekünk jelenleg. Érdekes tanultságként említhető még, hogy ha valaki látványosan érdeklődik a változás iránt, nem jelenti azt, hogy nem lesz ellenálló.

Tehát összességében ha a változásra mint gyászfolyamatra tekintünk, két fontos tényezőt érdemes szem előtt tartanunk: a magunk és mások érzéseinek értelmezését, illetve a nyílt, világos kommunikációt.