Változó idők, változó szervezetek – hogyan segíthet egy vezető?

Ahogyan a természet változik körülöttünk évszakról-évszakra, ugyanúgy folyamatos változással kell szembenéznünk magunkban és magunk körül egyaránt. Emberi kapcsolataink, környezetünk, sőt, ahogyan azt mindenki tudja, saját testünk sem kivétel ez alól. Akkor tudunk érvényesülni, ha adaptív módon illeszkedünk a körülöttünk zajló eseményekhez. Nincsen ez máshogyan egy szervezet életében sem. Hogyan tud segíteni egy vezető a változásokkal való megküzdésben dolgozói számára? Egyáltalán milyen változásokkal kell szembenéznie egy szervezetnek? Cikkünkből kiderül.

A változásmenedzsment-tréningek igen felkapottak lettek az elmúlt időszakban, amely ha jobban meggondoljuk, nem is olyan meglepő. A kisebb, modernebben és gyorsabban működő, versenyképes szervezetek rohamos tempót képesek diktálni, és bizony ha nagyobb, bürokratikusabb vállalatok is szeretnének lépést tartani a rohanó gazdasággal és a folyamatos munkaerő-vándorlással, kénytelenek adaptálódni ebben a gyors környezetben, és megküzdeni a változással. Ugyanakkor a változásmenedzsment lényege, hogy a változást előidézők és a változást „elszenvedők” is részt vesznek benne. Jól jön, ha a vezetők érzékenyítésére is hangsúlyt helyezünk, ezzel együtt pedig hatásosabb is lehet egy változáskezelési folyamat.

Persze, minden változik… De hogyan?

Emberi kapcsolatainkban, környezetünkben és saját magunkban is természetes a változás. Egy szervezet életében is rengeteg esemény következhet be, amely

gyors reakciót kíván meg annak érdekében, hogy konstruktív megoldásokkal lépjünk előre,

a kritikus helyzetet magunk mögött hagyva. Ahogyan az evolúció során elődeink fennmaradásának feltétele volt a megfelelő alkalmazkodás, illetve a szelekció által a gyengébbek nem élték túl a szeszélyes körülményeket, ugyanúgy egy cégnek is ügyesen kell alkalmazkodnia, ha szeretne fennmaradni és tevékenykedni, méghozzá nyereségesen.

És hogy mik az okok? Változnak az alkalmazott technológiák, változik a piac, demográfiai változásokkal kell szembenéznie vagy éppen politikai, társadalmi nyomással – külső erők, ha jobban megnézzük. Belső erők, például az emberi erőforrásokkal kapcsolatos problémák, valamint a vezetői döntések, amelyek változásokat okozhatnak.

Természetesen tervezett változások esetén sem lehetünk nyugodtak afelől, vajon hogyan fogadják majd a szervezet tagjai az átalakulást, ugyanakkor folyamatos, fokozatos változások esetében sokkal jobban koordinálható és ellenőrizhető, hogyan zajlik az átalakulás a szervezet életében. Jobbára ezek a folyamatos változások azok, amelyeket a működés vagy hatékonyságnövelés érdekében maguk a vezetők állítanak a szervezet elé kihívásként, így pedig jobban is tudják terelgetni azokat, bizonyos akciótervekkel megtámogatva. Folyamatos, fokozatos változások esetében is beszélhetünk negatív átalakulásról, sajnos meglehet, észre sem vesszük, hogy hanyatlásnak indult a gépezet – a szerencsétlen végkifejlet elkerülése érdekében jó, ha időben definiáljuk a problémát és elkapjuk azt grabancánál fogva.

Ahogyan egy jéghegy a semmiből, úgy bukkanhatnak fel radikális, kiszámíthatatlan események, amelyek gyökerestül forgatják fel munkahelyeinket. Egy jobban olajozott gépezet, egy gördülékenyebben és pontosabban működő szervezet esetében meglehet, vannak vésztervek a váratlan helyzetekre is, azonban a leépítések, az anyagi csőd, az átszervezések általában így is megviselik a dolgozókat. Mind-mind olyan változások, amelyek pszichológiailag is megterhelik az adott szervezetet a gazdasági és pénzügyi következmények mellett. Ilyen esetekben fokozottan szükség van egy támogató, erős vezetőre, aki jól definiált, követhető vízióval rendelkezik és tudatosítja is azokat a körülötte dolgozókban.

Attól függően, hogy látjuk-e előre a folyamatos vagy radikális változásokat, kétféleképpen reagálhatunk:

előremutató, pro-aktív módon készülünk fel a szükséges mértékben, vagy mentjük a menthetőt

és reaktív módon, a már meglévő problémára megoldást keresve teszünk a szervezet alkalmazkodásának érdekében.

A Status Quo felborul, hogy helyébe egy újabb léphessen és megnövekedhessen a teljesítmény is – a Virginia Satir-féle változás folyamatmodell szerint. Bár Satir elsősorban a családokon belüli változást vizsgálta, elmélete érvényes lehet munkahelyi csoportokra szintén. A kezdeti ellenállást káosz követi, majd pedig újabb ötletekkel megzabolázva a felfordulást, folyamatos integráció segítségével tudjuk növelni újra a teljesítményt, hogy eljuthassunk az új Status Quo kialakulásához. Hosszadalmas és fáradtságos munka ez, de megéri, hiszen ha a változásokkal sikeresen küzdünk meg, a vezető támogató és valóban vezetői kvalitásokkal terelgeti a folyamatot, az eredmény sokkal kielégítőbb lehet, mint gondolnánk.

A lényeg a vezető hozzáállása

Legyen szó innovatív, adaptív vagy radikális változásról, a vezetőtől fokozott odafigyelést követel meg a kialakult helyzet. Változásokat elfogadtatni

csak úgy lehet, ha a vezető maga is meg van győződve azok fontosságáról és céljairól.

Mi a sikeres megküzdés titka?

• Nyerjük meg a kollégákat! Az alapvető vezető-beosztott közti kapcsolat jó minősége nagy hatást gyakorol az intézkedések sikerességére. Az a vezető, aki felé nagyobb bizalmat szavaznak meg a munkatársai, nagyobb sikerrel segítheti a változásokhoz való adaptációt a szervezeten belül. A bizalmas légkör kooperációt eredményez.
• Legyen meg a határozott, inspiráló víziónk! Tartsuk magunkat az elképzeléseinkhez, hangoztassuk azokat, kommunikáljuk folyamatosan és legyünk konzisztensek. A folyamatos változásban szükség lesz egy erős elképzelésre, ami motiválhatja a dolgozókat és amihez célként igazodhatunk. A változások következtében létrejövő „káoszt” a vezető inspiráló víziója képes összerendezni és újra egy cél irányába terelni minden felszabaduló energiát.
• Erős kézzel, gyakorlatiasan segítsünk, mégsem autoriter módszerekkel! A felülről jövő változásokkal sokkal kisebb ellenállást fogunk tapasztalni, ha nem erőszakos módszerekkel kezeljük a helyzetet.
• Találjuk meg a véleményvezéreket! Különböző szervezeti diagnosztikákat készítve könnyen meghatározhatjuk, kik azok a tagok a csoportban, akik meggyőzhetik és motiválhatják a munkatársaikat. Ezeknek a tagoknak a meggyőzésével még hatékonyabban tudjuk keresztülvinni a változást a szervezeten. Megküzdésben is segíthetnek ezek a kulcsemberek, akikkel nem árt, ha jó kapcsolatot ápol a vezető.
• Figyeljük a reakciókat, kommunikáljunk! Adjunk és kérjünk visszajelzést! A megfelelő párbeszéd minden kapcsolatban fontos, nincs ez máshogyan a munkakapcsolatok esetében sem. A változásokkal való megküzdés esetében, feszült helyzetekben érdemes minél világosabban kommunikálni igényeinket és elvárásainkat egyaránt.
• Törekedjünk az empátiára! A változás, akár folyamatos vagy váratlan, pozitív vagy negatív, nem kis energiabefektetést igényel a benne résztvevőktől. Olykor egy-egy változást igen nagy sokk is követhet. Ezekben a helyzetekben kiemelten fontos, hogy a vezető megfelelő empátiával forduljon a szervezet tagjai felé.