Dr. Porkoláb Imrével, az MCC Vezetőképző Akadémia Igazgatójával, a gerillaharc és a terrorellenes hadviselés szakértőjével beszélgettünk a feleségével nemrégiben megjelent közös könyvükről: Vállalati gerillák – Változz, változtass, vezess. Ennek mentén olyan témákat érintettünk, hogy milyen egy pszichológiailag biztonságos munkahelyi környezet, miről ismerszik meg az igazán jó vezető, és hogy milyen úttörő vezetői identitást sajátíthatnak el mindazok, akik jelentkeznek az MCC Vezetőképző Akadémiára.

A napfényben fürdő dunai panorámában gyönyörködök a harmadik emeleten, miközben egy világlátott, magasan képzett katonai vezetőre várok, aki – ezúttal most a feleségével karöltve – forradalmasította a magyarországi szervezetfejlesztést. Két nappal vagyunk a háború kitörése előtt. Nem tudhattam, hogy két nap múlva mindennél nagyobb szükségünk lesz arra, hogy elmondja nekünk, hogyan lehet jól működni kiszámíthatatlan helyzetekben is, hogy mennyire kellenek az olyan határozott, higgadt, jól képzett és karizmatikus vezetők, akik másokat bátorítva, jó stratégiai érzékkel kivezethetnek bennünket a fényre.

A szervezetpszichológiáról nem könnyű olvasmányosan írni, de a könyvetek órákra magával ragadott. Honnan jött az ötlet, hogy a feleségeddel közösen írjatok könyvet, illetve összekombináljátok a katonai tudásodat, a pszichológia eszközeivel, és egy ilyen tényleg mindenre kiterjedő tudásanyagot hozzatok létre?

A második könyvemhez vezetném vissza, aminek A stratégia művészete volt a címe. Ott egészen Szun-ce gondolataihoz, azaz tényleg katonai stratégiákhoz nyúlunk vissza. Több cég is van Magyarországon, aki az alapján írta át a stratégiáját, ugyanakkor sok olyan visszajelzést is kaptam, hogy gondolatébresztő a könyv, de hogyan lehet ezt a hétköznapokban kivitelezni?

Már régóta bennem volt ez az új, harmadik könyv, csak rájöttem, hogy egyedül valószínűleg nem fogom tudni megírni, és ekkor merült fel az ötlet, hogy mi lenne, ha a feleségemmel közösen írnánk, aki egyébként klinikai szakpszichológus és a jungiánus irányvonalat képviseli. Tulajdonképpen innen jöttek az archetípusok, amik a könyvben is vannak, és úgy döntöttünk, hogy négy archetípus és húsz küldetés köré fogjuk ezt a rendkívül komplex dolgot, magát a szervezetfejlesztést felfűzni, mert egy szervezeti kultúra átalakítása véleményünk szerint egyáltalán nem egy fáklyás menet, csak a legkitartóbbaknak érdemes belevágni, mivel hosszú időbe telik.

A könyvben rengeteg kreatív külföldi példát említetek, hogyan lehet jól működni kiszámíthatatlanul változó és bizonytalan, úgynevezett VUCA helyzetekben. Magyarországon mennyire alkalmazkodnak jól a vállalatok? Egyáltalán, hol lehet ilyen képességekre szert tenni?

Jelenleg az MCC Vezetőképző Akadémián pont egy olyan gyakorlati és tapasztalaton, élményeken alapuló programot állítottunk össze és tesztelünk, ahol a hallgatóink az egész Kárpát-medencét bejárják. Tíz hónap alatt 40 napot utaznak, és a Kárpát-medencén kívül Európában, sőt a tengerentúlon is megfordulnak.

Igyekszünk, hogy olyan cégvezetőkkel, vagy más prominens személyekkel találkozzanak, akikkel ténylegesen is át tudják beszélni azokat a dolgokat, amikről tanulnak. Ha például szervezeti transzformációról van szó, akkor elmegyünk a Waberer’s-hez és megnézzük, hogyan sikerült ezt a céget két és fél év alatt, majdnem a csőd széléről megfordítani, egy igazán jól prosperáló, nemzetközileg is elismert céggé.  Mindezzel az új ismereteken túl, kapcsolatokat és hálózatépítési lehetőségeket is biztosítunk hallgatóinknak.

Ha egy vezető nem csak kifelé a piac felé, hanem befelé a szervezet felé is figyel, akkor mik azok az apró jelek, amikből leszűrheti, hogy itt most változtatásra, szervezetfejlesztésre van szükség?

Például, ha egy munkavállaló nem mer odajönni hozzánk, és elmondani a problémákat, akkor vezetőként ez szerintem vészcsengőként kell, hogy megjelenjen, mert nincs meg az a pszichológiai biztonság, ami ezt lehetővé tenné. Ha nem próbálunk teret engedni az újszerűnek, a változásnak, ha nem rendezünk pl. rendszeresen ötletversenyeket, még ha csak egy részét valósítjuk is meg ezeknek, az megint csak probléma lehet.

Egy vezető egyik legnagyobb kihívása, hogy a bürokratikus menedzsmentmódszereket hogyan vegyítse az innovációval és a jövőorientált tervezéssel.

Mit jelent a pszichológiai biztonság fogalma, és honnan érzékelhetjük, hogy jelen van-e egy szervezetben?

Katonai példát fogok hozni: a különleges erőkről, illetve a küldetéseikről rengeteg film szól. Mindenki látja, hogy a szinte lehetetlennek tűnő küldetéseket is végrehajtják ezek a katonák. A film általában ott véget ér, hogy sikeresen teljesítik a küldetést és mindenki boldog.

A valóságban az történik, hogy ezek a katonák visszamennek az eligazító helyiségbe, ahol megtervezték a műveletet, és átbeszélik az egész küldetést. Onnantól kezdve, hogy elhagyták az eligazítóhelyiséget és elindultak a küldetésre odáig, hogy véget ért. Mindenki leteszi a rendfokozatot, mindenki egyenlő, senki nem mutogat a másikra, nem a hibáskeresésről szól, hanem arról, hogy, csapatként mit tanultak az eseményből. A szervezeti tanulás egyik alapköve, amikor létrejön az a fajta kommunikáció és bizalom, hogy ezeket a dolgokat végig lehet beszélni.

Itt kezdődik a pszichológiai biztonság, hogy vezetőként meg tudjuk teremteni ezt a légkört, ezt a fajta kommunikációt. Ugyanakkor továbbra is a vezetőnek kell döntést hoznia és vállalnia azért a felelősséget, de hosszadalmas folyamat vezet idáig.

Munkavállalóként miből vehetjük észre, hogy a cég ahol dolgozunk, vagy éppen dolgozni kívánunk, rendelkezik-e ezzel a pszichológiai biztonsággal?

Nagyon jó jelző lehet például az, hogy milyen az állásinterjú. A Google-nél 6-7 körös a kiválasztási folyamat, ám az első három körben még nem az egyén kompetenciáit nézik, hanem hogy illeszkedik-e a szervezeti kultúrához, elmennénk-e vele például sörözni? Tehát, hogy a felvételével megvalósul-e a csapaton belüli szinergia.

Túljelentkezésnél abszolút megvalósítható az ún. Higher-Fire for Culture, vagyis, hogy az embereket a szervezeti kultúrához válasszuk ki, vagy éppen bocsássuk el, ha nem illeszkednek.

Ha egy ilyen helyre felvételizel, magad is láthatod, hogy megvan-e az összeillés a csapattal, akivel dolgozni fogsz.

Tehát a munkahelyi környezetről az állásinterjú is sokat elárul, hiszen egyértelműen látjuk, hogy flottul megy-e, és szervezett-e avagy sem. Ha valaki a cégnél vette a fáradtságot, hogy egy kicsit belehelyezze magát a munkavállaló fejébe, akkor megpróbált mondjuk egy olyan interjúútvonalat tervezni, ami a lehető leggyorsabban eljuttathatja a jelentkezőt egy igen vagy nem válaszhoz. De akár ennél egyszerűbb dolgokat is mondhatok: hogyha valaki részt vett egy állásinterjún, akkor utána kap-e visszajelzést, hogyan kapja meg ezt a visszajelzést, milyen formában, mennyi idő múlva?

Ha jól sejtem, akkor az MCC Vezetőképző Akadémián is nagy hangsúly helyeződik ezekre az innovatív vezetői készségekre.

Az egyéves intenzív képzésen, amire épp most nyitottuk meg a jelentkezést, a képzés második félévében a hallgatóink félállásban dolgoznak, és az idő másik felét töltik ténylegesen a kurzusokkal, illetve az egyéb utazásokkal, valamint a tanfolyam elvégzésével. Viszont ott, ahol dolgoznak, egy úgynevezett Your Innovation Projekt feladatot kell végrehajtaniuk, ami arról szól, hogy keresniük kell az adott szervezeten belül egy problémát, és ki kell dolgozniuk rá egy negyedéves megoldási tervet, amit az ottani vezetőnek fognak prezentálni.

Tehát nem csak azért mennek oda, hogy a gyakornoki idejüket töltsék, hanem tehetséges fiatalként olyan módszertant visznek be, amit a szervezeti vezető – ha elég nyitott – akkor meghallgat, és megfontolja a javaslatokat. Közben pedig fejlesztik kreativitásukat, problémamegoldó és kapcsolatteremtési képességeiket.

Egyébként

a mottónk az, ami a könyv címe is: változz-változtass-vezess. Vezetőként a változás önmagunkkal kezdődik.

Az MCC Vezetőképző Akadémia egy egyénre szabott képzés, így nagyon komoly önfejlesztés zajlik. Hallgatóink mélyen megismerik a saját készségeiket, illetve az árnyékukat is, így ezekkel tudnak dolgozni, de utána megtanítjuk őket azokra a módszerekre is, hogy hogyan tudnak változást elérni: először kisebb csapatokban, majd utána a nagyobb szervezetekben is.

Beszéljünk egy kicsit a vállalati gerillákról, akik egy egészen újfajta vezetési stílust képviselnek. A könyvben négy archetípusuk jelenik meg: harcos, művész, mágus és törzsfőnök. Mindegyiknek más a szerepe egy szervezeti kultúrában, és más ponton kell színre lépniük. Hogyha nagyon egyszerűen akarnánk megfogalmazni, akkor kik azok a vállalati gerillák?

A vállalati gerillák azok a munkavállalók, akiket valami hihetetlen vágy fűt azért, hogy szolgálják a szervezetet, a szervezeti érdekeket, illetve a társaikkal jól tudjanak együttműködni. A legtöbb esetben nagyon frusztráltak, mert nincs meg az a rendszer a szervezetben, ami teret biztosítana ahhoz, hogy kísérletezhessenek és megvalósíthassák az ötleteiket. Ez egy olyan hihetetlen lehetőség a vállalatokban, amit a legtöbb vezető egyszerűen nem használ ki.

Engem nagyon izgatnak ezek az archetípusok, mert mindegyikük nagyon különböző és más-más képességekkel rendelkezik. Előfordulhat-e az, hogy egyetlen személy akár egy vagy két archetípust is képes önmagán belül működtetni? Át tud-e alakulni egy harcos például törzsfőnökké, vagy egyetlen ember csak egyféle archetípushoz tartozhat?

Úgy gondolom, azok, akik a könyvet olvassák egyféle archetípusra fognak ráismerni magukban. Nagyon-nagyon ritka, vagy talán nem is létezik, hogy mind a négy archetípus egyformán legyen jelen valakiben. A visszajelzések alapján a fő erőssége a könyvnek abban rejlik, hogy minden egyes archetípusban ötféle küldetés van, és minden küldetésnél több tucat tényleges szokást, vagy módszertant mutatunk be, amivel lehet kísérletezni a mindennapokban.

Azért nem a „7 lépés a tökéletes vezetőig” c. könyvet írtuk meg, mert ezzel az a baj, hogy egy bizonyos ember, egy bizonyos szervezetnél az adott élethelyzetben és tudással lehet, hogy sikeres volt, de ezt nem lehet utána becsomagolni, és kész receptként átadni. Inkább azt az utat választottuk, hogy egy nagyon széles módszertan-tárházat adunk az olvasó kezébe, és ebből mindenki a kedvének megfelelően válogathat.

Hogyan bukkanhatunk rá ezekre a vállalati gerillákra egy vállalatnál?

A vállalati gerillákra jellemző, hogy sokszor a névjegykártyájukon nyoma sincs annak, hogy csoportvezetők lennének, vagy bármi más titulusuk lenne, viszont nagyon komoly hatásuk van: a környezetük hallgat rájuk, kikéri a véleményüket, egyfajta influencerként vannak jelen a szervezetben. Hogyan találhatunk rájuk?

Erre nagyon sokféle módszer létezik. A Vezetőképző Akadémián például a Hunting Territory módszertant tanítjuk, ami segít az egyes területek közötti kommunikáció és feladatelosztás feltérképezésében, de rengeteg olyan network mapping módszertan létezik, amivel rendkívül szofisztikált térképeket lehet a szervezeten belüli kapcsolatrendszerről gyártani.

Mivel tudnád bíztatni azokat a cégvezetőket, akik már a változáson gondolkodnak, miért éri meg belevágni a szervezetfejlesztésbe? Mire jó ez nekik?

Úgy gondolom, hogy a legnagyobb stratégiai kockázat manapság az, hogyha egy vezető nem diverzifikálja a portfólióját.

Nem kell sok vállalati gerillának teret adni. Általában csak a 2-3 százaléka ilyen az embereknek, de őrájuk egyfajta stratégiai lehetőségként kell tekinteni, akik tényleg akkor lesznek majd a leghasznosabbak, amikor valami teljesen újszerű megújulással kell előrukkolni a cégnél.

Talán mondhatjuk azt, hogy van ezeknek a folyamatoknak egy úgynevezett flow-élménye. A könyvetekben is írjátok, hogyha meg tudjuk teremteni a munkahelyen a flow-élményt, amiről Csíkszentmihályi is beszél, akkor úgy tudjuk fokozni a produktivitást és a teljesítményt, hogy eközben még jól is érzik magukat az emberek. Hogyan lehet bevinni a flow-t a vállalati környezetbe?

A feleségemmel dolgozunk egy HOPE (Human Optimum Performance Engineering) nevű tanfolyamon, ami pontosan erről szól, hogy hogyan tudjuk az egyéni flow-élményt csoportos flow-élménnyé alakítani. Most jutottunk el odáig, hogy a flow az nem egy misztikus, spirituális valami, hanem tényleg tanulható dolog. Behozhatjuk a mindennapokba, hogy ne csak az elit katonáknak, vagy elit sportolóknak adasson meg, hogy egy profi coach segítségével megtanulják ezt, hanem nagyobb tömegekhez is eljuthasson. Ez volt az oka annak is, hogy létrehoztunk egy Flow-kutatóműhelyt a Tanuláskutató Intézet részeként az MCC-ben, ami kifejezetten ilyen módszertanokat kutat.

Ha jól tudom most zajlik a Vezetőképző Akadémián a kiválasztási folyamat. Kiknek érdemes belevágni ebbe a projektbe, és mi az, amit az MCC kínálni tud a számukra?

Úgy gondolom a régióban, de talán a világon is egyedülálló módszertant és lehetőséges biztosítunk a fiataloknak. Fiatalokról beszélek, hiszen a jelentkezési korhatár 21 és 33 év között húzódik, hiszen már huszonévesen is el lehet sajátítani azokat a jövő vezetői számára hasznos készségeket és szemléletmódot, amelyeket az iskolarendszerben nem tanítanak. De az nem feltétlenül követelmény, hogy az MCC rendszerében legyenek, hiszen külsősöket is szép számmal beválasztunk a programba.

Kétféle lehetőség közül lehet választani:

Ha valaki például egyetemista vagy dolgozik, számára a kétéves vezetőképző programot javaslom, ahol a nagy egészből különféle elemeket próbálhat ki, illetve sajátíthat el.

Jelentkezz a Vezetőképző Programba!

Az egyéves intenzív vezetőképző akadémia komolyabb elköteleződést igényel, hiszen 10 hónapig tart a képzés. A Vezetőképző Akadémia egy nappali képzés, ami számokban kifejezve 2300 órát jelent. Rendkívül gyakorlatorientált, tehát nem úgy kell elképzelni, mint egy egyetemi oktatást. Ha valaki tényleg szeretne saját magába fektetni, önmagát fejleszteni, vagy egyszerűen csak élete legjobb évét eltölteni, akkor érdemes jelentkeznie erre a programra.

Jelentkezz a Vezetőképző Akadémiára!

Mindkét esetben ösztöndíjat és lakhatást biztosítunk a hallgatóink számára.

Nálunk nemzetközi színvonalú képzést kaphatnak. Körbevisszük őket az egész világon, ahogy már korábban említettem, és a régióban egyedülálló vezetőfejlesztési programban vehetnek részt, aminek része az önfejlesztés, a csapatvezetés, a szervezeti transzformáció, illetve azzal is foglalkozunk, hogy hogyan változtassuk meg a világot, és ezekre konkrét szemléletmódot, karakterfejlesztést, illetve módszertanokat is biztosítunk.

Az interjú alapjául szolgáló könyv: Porkoláb Imre, Porkoláb-Minarik Annamária: Vállalati gerillák – Változz-változtass-vezezz a káosz küszöbén.

Fotók: Ludmann Dániel