Amikor vezetésről beszélünk, sokszor még mindig tartja magát a fejünkben az a hiedelem, hogy a határozott kiállású, domináns személyiségek ösztönösen jó vezetők; sok helyen pedig úgy gondolják, a vezetőnek a cég szakmájához kell értenie – interjúnkban a vezető szerepről, a vezetővé válásról beszélgettünk két olyan emberrel, akik maguk is végigjárták ezt az utat.
Máté Beáta a GROW Szervetfejlesztési Tanácsadó Zrt managing partnere, senior tréner, executive coach, aki maga is végigjárta a vezetővé válás útját, egészen odáig, hogy most már a vezetők képzésében vegyen részt. Kovács Kristóf pszichológusi identitása mellé emelkedett a vezető szerep, amikor a Mindset Pszichológia középvezetői pozíciójába került – a szálak ott érnek össze, ahol ő úgy döntött, a vezetői készségeit fejleszteni szeretné, és ehhez a GROW integrált vezetőképző programját választotta, melyben Bea szakmai vezetőként és oktatóként vesz részt. Az itt megszerzett tapasztalatokról, a vezetői szerep kihívásairól beszélgettünk – tulajdonképpen arról: hogy is kell akkor ezt jól csinálni?
Első kérdésként: hogy látjátok, milyen egy jó vezető?
Bea: A legfontosabb, hogy önazonos, tisztában van a saját értékeivel, erősségeivel, de a saját korlátaival is, és tudja ezt igazítani a céges értékrendhez, célokhoz és az emberei jóllétéhez. A szakmai kompetenciák mellett az érzelmi bölcsesség elengedhetetlen ahhoz, hogy valaki jó vezetővé váljon. Meglepő módon többen gondolják magukat jó vezetőnek, mint ahányakról a kollegáik azt gondolják, hogy jó vezetők. Azt tapasztalom, hogy az, hogy ki milyen régóta vezető, nincs arányban azzal, hogy mennyire jó vezető valójában.
Kristóf: A képzés ideje alatt kezdtem el követni a Protokollkommunikáció Instagram-oldalt, amit Veszelszky Ágnes csinál, és ott találtam egy idézetet, miszerint
mások sikereinek elősegítése nem csökkenti a mi érdemeinket.
Vezetőként szerintem úgy érdemes vezetni, hogy mégis valahogyan a háttérben maradunk, és a többiekből kihozzuk a lehető legjobbat. Én sokat dolgoztam sportolókkal, edzőként is, megtapasztalhattam több ízben is azt, hogy saját nárcizmusunk visszatekerése a cég, egy csapat, a munkavállaló emberek érdekében egy fontos feladatunk lehet.
Egy vezetőképzésben hogy lehet ezeket a készségeket, hozzáállást megerősíteni?
Bea: Minden fejlődési folyamat alapja az önismeret, a képzéseken mindig személyiséget, érzelmi intelligenciát is fejlesztünk. Cél, hogy reflektívebbek legyünk, jobban rálássunk, kik vagyunk, mi alapján tesszük a dolgunkat, hol nyomjuk be egymás piros gombjait, hol vannak azok a helyzetek, amiket másként lehetne kezelni.
Kristóf: Az első modul, amivel kezdtünk, pont a DISC személyiségmodellre épült, és sose árt, ha a vezető tudja magáról, hogy milyen. Azáltal, hogy megismerem magamat, az erősségeimet, a fejlesztendő területeimet, már kapok egy képet, hogy hogyan is indulhatok el. Vezetőként erre a hétköznapi darálóban kevésbé van idő, hogy reflektáljunk saját magunkra.
Bea: Az egy pozitív trend, hogy egyre többen nyitottak arra, hogy a vezetésre, mint szakmára tekintsenek rá és tudatosan fejlesszék magukat. Ennek hiányában az történik, hogy valaki vezető lesz, és akkor az általa látott vagy olvasott példák alapján próbálkozik, próbálja a jót megvalósítani, a rosszat elkerülni, és valahogy elevickél az új szerepében.
Kristóf: Nekem nagyon érdekes volt látni, hogy a legtöbben, akik részt vettek a képzésen, nem is feltétlenül szerettek volna vezetők lenni. Jók voltak a szakmájukban, és szükséghelyzetben kiemelték őket. Van ez a mondás, hogy vezetőnek születni kell, de a való életben nem ezt látjuk, hanem, hogy képesek vagyunk vezetővé fejleszteni magunkat.
Bea: Igen, a született vezető fogalma a klasszikus vezetéselméleti irányzatokban volt elfogadott, de a későbbi emberközpontú és modern megközelítések ennél sokkal komplexebben gondolkodnak a szerepkörről. A „nagy ember” elméletek feltételezik, hogy egy bizonyos személyiségtípus alkalmas vezetőnek, későbbi elméletek szerint pedig
meghatározható és tanulható viselkedésformák elsajátításával bárkiből lehet jó vezető.
Az, hogy vezetőnek születni kell, inkább azt jelenti, hogy vannak azok az emberek, akik bátran bele tudnak állni pozíciókba, bátran tudnak döntést hozni, de nekik sokszor éppen a tapintatot, az emberekre figyelést, érzékenységet, alázatot kell tanulniuk.
Azt mondtad, hogy bárki tud vezetővé válni, de láttál-e olyat, aki tényleg nem volt alkalmas, vagy nem tudott fejlődni?
Bea: Inkább olyannal találkoztam, akivel számomra kihívás dolgozni, mert a szemléletünk sarkosan különbözik. Az egyik ügyfelem azt mondta, hogy a teljesítmény és az emberek jólléte az két külön dolog, előbb érjük el a teljesítménycélokat, majd utána legyenek jól a munkatársai. Az ő világában a vezetés nem más, mint tervezés, rendelkezés, számokérés. Én pedig azt gondolom, hogy fenntartható teljesítmény csak az emberek jóllétével érhető el. Biztosan idealistán hangzik, de én olyan szervezetekben és olyan világban szeretnék dolgozni, ahol az emberek jólléte alapvetés. Ez egy sarkalatos szemléletbéli különbség. Volt olyan munkám, ahol pont annak kimondása, hogy nem dolgozom vele, ébresztette fel a vezető kíváncsiságát a közös munkára.
Kristóf: Ahogy visszagondolok, gyerekkoromtól kezdve főként teljesítményorientált vezetői szerepben lévő személyekkel találkoztam és kialakult bennem az a gondolat, hogy a szorongóbb, visszahúzódobb személyek nem alkalmasak vezetőnek. Ugyanakkor az elmúlt években, illetve a képzésen is azt tapasztaltam, hogy az olyan emberekkel nagyon jól lehet dolgozni, akik képesek háttérben maradni és nyitottak a visszajelzésekre, változtatásra.
Bea: Igen, mert az van, hogy ha valaki amúgy is meg van győződve arról, hogy jól csinálja a dolgokat, és még kap egy visszacsatolást is, hogy ő vezető lett, az tulajdonképpen úgy néz ki, hogy „eddig is tudtam, hogy király vagyok, most meg már papírom is van róla, hogy több vagyok, mint mások”. És nagyon el tudja torzítani a személyiséget, ha nincsenek visszajelzések. Bár sokszor nehezebb a vezetővé válásuk a kevésbé domináns vagy magabiztos embereknek, mégis jó vezetővé válhatnak, hiszen az ő erősségük, hogy nyitottak a tanulásra, meg merik kérdőjelezni magukat és felül tudják írni korábbi meggyőződéseiket.
Nektek mi volt a saját vezetővé válásátokban a kihívás, a nehézség, amin dolgozni kellett?
Bea: Nekem az elérhetőség és a nemet mondás. Hajlamon vagyok túlfoglalni a naptáromat, hajszoltnak és túl elfoglaltnak lenni vagy látszani. Ez nehézséget jelent a kollegáknak, ha döntésre, tanácsra vagy segítségre van szükségük. Nagy fegyelmezettséget, tudatosságot igényel a mai napig nekem, hogy a tempóm és sürgetettségem ellenére megálljak, jelen legyek, időben válaszoljak vagy nemet mondjak, ha racionálisan nem tudok valamit vállalni.
Kristóf: Nekem pont az ellenkezője, hogy ne legyek mindig elérhető; hogy reggel például, ha korábban felébredek, olvassak, pihenjek, és ugyanígy este vagy hétvégén is. Pont ezért próbálkoztam már online mentes vasárnappal és munkaidő lekeretézésével is. Illetve a másik ilyen kihívás volt a konfrontálódás felvállalása. Nem mindig célravezető, ha csak partnerien és finomkodva beszélek.
A vezetőképzés moduljai hogyan segítették ezt a fejlődést?
Kristóf: az első, önismereti modulban a DISC-en egy érdekes eredmény jött ki. Egy korábbi tesztkitöltésnél az jött ki, hogy alapvetően sárga vagyok, edzői hivatásomban piros de vezetőként kék , talán ez is mutatja, hogy a vezetői szerep folyamatában kezdett egyre inkább megérkezni hozzám. A vezetői eszköztár modulban ismertem fel, hogy konfrontáció nehézséget okoz, és itt kaptam eszközöket ahhoz, hogy a különböző személyiségű embereket hogyan lehet motiválni, egy hullámhosszra kerülni velük, és ezt többször fel tudtam használni már a képzés alatt is a munkámban. Előfordult, hogy valakivel azt éltem meg, hogy nem találtuk a közös hangot, de most megtaláltuk a közös csatornát, amelyen átmegy mindkettőnk felé az üzenet. Az asszertivitás volt még nagyon pozitív tapasztalat, mert úgy mentem oda, hogy erről már biztos minden tudok, és kiderült, hogy nagyon sok új mélység van még benne.
Bea: Nekem mindig izgalmas első modul, mert az önismereti fókusz mellett a csoportformálódás, a csoport bizalmi szintjének megalapozása itt a cél. A különböző iparágakból és területekről érkező, egymás számára korábban ismeretlen résztvevők ezen az alkalmon a vezetői szerephez, identitáshoz való viszonyulásukat, önismereti reflexióikat, fejlődési lehetőségeiket azonosítják be. Erre építve a későbbi modulokon kommunikációt, hallgatási-, visszajelzési- és önérvényesítési készségeket, majd széles vezetői eszköztárat fejlesztünk. A negyedik modult résztvevői kérések alapján egészítettük ki a prezentációtechnika és az etikus hatásgyakorlás módszertanával.
Ami ebből átjön, hogy nagyon más az ösztönös és a tudatos vezető, és aki képzi magát a vezetésben, az sokat tud a tudatosságban erősödni.
Bea:
a tudatos működéshez szükséges önreflexió mindennek az alapja.
Tekinthetünk rá úgy is, hogy rendelkeznem kell azzal a bölcsességgel, hogy nem az én olvasatom, nem az én értelmezésem és szokásmintázatom a kizárólagosan normális. Bármilyen nehéz helyzetben képes vagyok ránézni önmagamra egy külső nézőpontból vagy a másik nézőpontjából is. Ennek hiányában a következő történik: mindenáron a megszokott sémáimat ismételgetem és önvédő magyarázatokkal igazolom a cselekedeteimet még akkor is, ha azok láthatóan nem hozzák meg a kívánt eredményt vagy mások számára egyértelmű „elszenvedés” árán hozzák meg azt. A tudatos vezetés nyitottságot és a fejlődés szándékát hordozza magában.
Kristóf: számomra ez vezetői szerepemben nehezebb, mint pszichológusi identitáomban. Nehezebb belehelyezkedni egyszerre több munkavállaló és akár a felkérő helyzetébe egyszerre, mert belülről engem a feladat elvégzése motivál, ami a vezetői szerepemben előjön, és ha csúszik a feladat, az frusztrációt eredményez, ilyenkor nehezebb kívül helyezkedni.
Ha már személyiségfejlesztésről beszélünk, nagyon erősen tud hatni egy szervezet egészére, a struktúrájára, a kollégák hangulatára, viszonyaira a vezető személyisége – ti mit gondoltok erről?
Bea: Hiszem, hogy vezetni egyszerre lehetőség és óriási felelősség is, mivel közvetlen hatással vagyunk az emberek jóllétére, mindennapjaira. Az, hogy a vezető értékrendje, személyisége hogyan jelenik meg a szervezetben, nagyon nagy befolyással van arra, az emberek hogyan érzik magukat az adott munkahelyen. Rengeteget tud javítani vagy rontani a munkavállalók elkötelezettségén a vezetőjükkel való viszonyuk és a csapatlégkör. Az, hogy a vezető hitelesen, őszintén, pozitív szemlélettel, felelősségvállalóan és támogatóan végzi a feladatát nem helyettesíti az értelmes munka, megfelelő fizikai körülmények és az anyagi elismerésünk iránti igényeket, hanem pozitívan árnyalja azokat.
Kristóf: A vezető meghatározza azt, hogy mi a célja, küldetése, víziója a szervezetnek, és egy KKV-knál vagy sturtupnál ez kiemelkedően múlhat a vezetőn, tulajdonoson. Mindenképp meghatározó, középvezetőként is, és ezt érdemes kommunikálni minden szinten. Szerintem, ha egy vezető tudatosan van jelen, és tudatosan készül ezekre a dolgokra, azzal nagyobb pszichológiai biztonságot tud teremteni.
Az is érdekes kérdés, hogy a vezető viszonya a teljesítményhez nagyon át tud nyomódni az emberekre.
Bea: Abszolút.
Ezzel dolgoztok a vezetőképzésben, hogy a teljesítményhez való viszonyt formáljátok?
Bea: Ha a vezető rálát arra, hogy mit csinál, akkor képes változtatni. Addig amíg nem tudja, hogy nem tudja, nem lehet fejlődni. Visszajelzésekkel azt kell segíteni, hogy felismerje, hogy mi az, amit úgy csinál, hogy a többiekre nem hat jól. Ha tudatosul a szerepe és felelőssége abban, hogy hogyan hat az emberek őszinteségére, motivációjára, elkötelezettségére, munkavégzési minőségére egy fontos mérföldkőhöz érkezik, mert innen van lehetősége tanulni, változtatni, jobbá válni. Azok a statikus mondatok, amelyek azt sugallják, hogy „ilyen vagyok, így kell elfogadni” vagy „ahogy én csinálom, az a normális, másként pedig nem az” szerintem ártalmasak. Egy túlzottan minőségorientált vezető a magas elvárásaival, meg tud nyomorítani sokakat, ha azt kommunikálja, hogy „ha én tudom, akkor te is meg tudod megcsinálni”. Vezetőként nem várhatom mindenkitől azt, hogy egy pici klónom legyen. Ha sikerül átfogalmaznia magában a fenti mondatot arra, hogy „számomra fontos a magas szakmai minőség, vezetőként azonban tudok toleránsabb lenni, mert nem mindenki olyan, mint én”, akkor már sokat tett a munkatársaiért. Emellett empatikus és tiszta kommunikációval természetesen sarkallhatja a szervezetet a minél magasabb minőség elérésére.
Kristóf: Szerintem ebben még az tud segítség lenni, ha egy vezetőt nem hagyunk egyedül, ha nem rá hárul minden felelősség a teljesítménnyel kapcsolatban, hanem van egy csapat, megoszlanak a terhek, vagy a teljesítményorientált személy és a csapata közé teszünk egy-két „villámhárítót”. A középvezetői réteg nagyon fontos, hogy elbírja ezeket a turbulenciákat. A teljesítményorientált vezetők sokszor nagyon kreatívak is, vannak jó ötleteik, és azokat szeretnék megvalósítani, és ezért is kell az a réteg, aki kitalálja és menedzseli a megvalósíthatóságot.
Bea: Igen, de ha a vezető a legkreatívabb és a legjobb szakember, az sokszor akadályozhatja lentről a kezdeményezőkészséget és kreativitást.
Mennyire kell egy vezetőnek szakembernek is lennie?
Kristóf: Szerintem néha a szakmai tudás talán még blokkolni is tudja a vezetői szerepet.
Aki jó vezető, őt bárhová be lehet tenni, akár iparágtól függetlnül.
Bea: Igen, egyetértek Kristóffal abban, hogy egy jó vezetőnek elsősorban a vezetéshez kell értenie, és még segít is, ha nem vagy szakember. Emellett vannak olyan cégkultúrák és vezetői szintek, ahol elfogadhatatlan, ha a vezető nem szakértő is egyben.
Kristóf: Egy pszichológus szervezetben például szerintem nagyon előrevivő egy más háttérből jövő vezető, mert mi nagyon érzelemorientált képzést kapunk, de egy közgazdász vagy más vezető szemlélete sokat tud hozzáadni.
Bea: A különböző szakmákból jött vezetőknél izgalmas az az alázat, hogy a saját szakmádat ne tartsd többre más szakmáknál, mert ismét önbecsapós, túlértékelt énképekhez és szervezeti feszültségekhez vezethet. Van néhány terület, ahol a szakmai arrogancia sajnos szinte magától értetődően megjelenik. Ilyenek az orvos-, jogász- és mérnökdiplomák. Sokszor tapasztalom az emberekhez értés hiányát azoknál a vezetőknél, akik számára a szakmai végzettségük túlértékelése meghatározó érv a vezetői szerepükben. A szakmai képzettségnél összehasonlíthatatlanul fontosabb vezetőként az, hogy milyen ember is ő valójában.
Záró kérdésként: szerintetek mi a GROW Group mint cég, szervezet sikerének titka a piacon?
Bea: a GROW brand majdnem 30 éve az egyik legerősebb szakmai minőséget jelenti a magyar szervezetfejlesztői piacon. Ezt mindenekelőtt a csapatunknak köszönhetjük, mert abban van a szenvedélyünk, hogy egészséges munkahelyeket teremtsünk, hogy a vállalati eredményesség emberi oldalát fejlesszük. A képzéseink nagyon gyakorlatorientáltak. A részvevők figyelmét meg kell érdemelni, akkor tudnak tanulni, fejlődni, ha jól érzik magukat és hasznosnak ítélik a képzésen töltött időt. A gyakorlatok kipróbálása, lejátszása, a készségek fejlesztése legalább annyira fontos, mint egy elméleti modell. Rengeteg helyzetgyakorlat, esetfeldolgozás, témához kötött feladat színesíti a programokat. Eszközöket adunk, készséget és szemléletet fejlesztünk. Van egy népszerű online platformunk is, ahol a kontaktnapokon kívül is interakcióban vagyunk a résztvevőkkel. Képezzük a szakmát is: tréner-, szervezetfejlesztő- és coachképzéseink több mint 10 éve pillanatok alatt telnek meg.
Kristóf: Én is az emberi részt emelném ki, minden szakembert, akivel dolgoztunk, nagyon megkedveltem. A másik, ami nagyon tetszett, hogy a képzés során bent ült egy megfigyelő, aki gépelte, hogy mi történik, tehát a tudatosságot, amit hirdettek, hogy nézzünk rá magunkra, azt saját maguk felé is érvényesnek tartják.
