Az agilis módszertan egyre nagyobb népszerűségnek örvend hazánkban a szoftverfejlesztés iparágban. Fontos azonban szem előtt tartani, hogy a bevezetése nem minden esetben zökkenőmentes. Nem mindegy például, hogy milyen személyiségnél, csapatnál vagy szervezeti kultúrába szeretnénk implementálni. Cikkünkben az agilitás illeszkedésének kérdését boncolgatjuk. Farkas Vera pszichológus írása.
Az agilis szoftverfejlesztés körülbelül az elmúlt 20 évben kezdett el igazán hódítani. A felgyorsult világban az ügyfelek felől megnőtt az igény a gyors reagálási készségre, továbbá szükségessé vált a versenytársaknál rövidebb idő alatt minőségibb terméket előállítani. Korábbi cikkünkben már írtunk róla, hogy mit jelent pontosan és hogyan épül fel a legismertebb agilis keretrendszer, a scrum, illetve milyen előnyei vannak az alkalmazásának. Mivel az agilitás nem csupán egy módszertan, hanem tulajdonképpen egy szemléletmód is, nem lehet egyik napról a másikra eredményesen alkalmazni. Önmagában nem elég, hogy vannak a csapatesemények, van a csapatban scrum master, ha az emberek (beleértve a vezetőket is) nem rendelkeznek megfelelő mindsettel. Ennek egyik alapját többek között a scrum alapértékek gyakorlatban való elsajátítása és alkalmazása adja, melyek a következők:
nyitottság, bátorság, fókusz, tisztelet, elkötelezettség.
Ezek megteremtése nélkül nehéz magáról a keretrendszerről és annak elemeiről egyáltalán beszélni is, nem még alkalmazni azokat. Nem véletlen, hogy egyre többen keresik arra a választ, hogy az agile milyen típusú szervezeti kultúrájú cégnél, illetve milyen embereknél működik a leginkább.
Individualizmus vagy kollektivizmus?
A kutatások szerint az egyének szintjén kulcsfontosságú tényező a társas orientáció, tehát az individualista vagy kollektivista beállítottság. Aki individualista, saját magát helyezi előtérbe, mondhatni „én” központú. Nehezebben alkalmazkodik bizonyos szervezeti kultúrákhoz, és nem viseli jól, ha nem támogatják az ő céljait a csoportéval szemben. A kollektivista személy inkább a csoport céljait tartja fontosabbnak, és az emberi kapcsolatok értékesebbek számára, azaz „mi” központú. A fejlődés és az együttműködés érdekében igyekszik fenntartani a harmonikus viszonyt a többiekkel, jellemzőbb rá az elfogadás, az egyenlőségre törekszik.
A kollektivista egyénekhez épp emiatt sokkal inkább passzol az agilis működés.
Ezt támasztják alá azok a kulturális összehasonlító kutatások, melyek szerint a kollektivista értékeket képviselő kultúrákban (például Ázsiában) az agile bevezetésének hatására nagyobb mértékben erősödött a csapattagok közötti összetartás, összehasonlítva azokkal a társadalmakkal, ahol a közösségek kevésbé játszanak fontos szerepet az emberek életében.
Milyen az agilis szervezeti kultúra?
A scrum és a szervezeti kultúra kapcsolatát vizsgáló felmérésekhez az egyik leggyakrabban alkalmazott modell a Cameron és Quinn (1988) által létrehozott szervezeti kultúra osztályozási modell, mely a rugalmasság-stabilitás, illetve a kifelé vagy befelé irányultság dimenziók mentén négy síknegyedet különböztet meg: Klán, Adhokrácia, Hierarchia, Piac. A Klán az emberekre, mentorálásra, támogatásra fókuszál, az Adhokrácia pedig az innovációt, a vállalkozókedvet tekinti a legfontosabb értéknek. A Piac a teljesítménycélokat hangsúlyozza, míg a Hierarchia a szabályokra, stabilitásra, kontrollra helyezi a hangsúlyt. A megfelelő szervezeti működéshez elvileg mind a négy területnek egymáshoz képest kiegyensúlyozottnak kellene lennie. Ha nem érzik jól magukat az emberek az adott közegben és kultúrában, az kihat a teljesítményre és akár fluktuációhoz is vezethet. Az agilitáshoz rugalmasságra van szükség, ami ebben a modellben a Klán és az Adhokrácia típusokban jelenik meg. Ahol az emberi tényezőkre kevesebb hangsúlyt fektetnek, ott valószínűleg
nagy kihívással és hatalmas ellenállással néznek szembe az agilis módszertan bevezetése közben.
A scrum alapértékekből és alapelvekből kiindulva kicsit sem meglepő, hogy az emberközpontúbb vállalatoknál elfogadott és működőképes a módszertan, ráadásul a munkavállalók egyéni és szervezeti szinten is hasznosnak ítélik meg az agilitást.
Felhasznált irodalom: Beck, K. et al. (2001). Kiáltvány az agilis szoftverfejlesztésért. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture (3rd ed.). Hoboken, NJ: Wiley. Chowdhury, S., Walter, C., & Gamble, R. (2019). Observing Team Collaboration Personality Traits in Undergraduate Software Development Projects. Proceedings of the 52nd Hawaii International Conference on System Sciences. doi:10.24251/hicss.2019.065 Maximini, D. (2018). Organizational Culture Models. The Scrum Culture, 187–204. doi:10.1007/978-3-319-73842-0_18 Robert, C.- Wasti, S.A. (2002): Organizational Individualism and Collectivism: Theoretical Development and an Empirical Test of a Measure. In. Journal of Management 2002 28(4) 544–566 Sison, R., & Yang, T. (2007). Use of Agile Methods and Practices in the Philippines. 14th Asia-Pacific Software Engineering Conference (APSEC’07).doi:10.1109/aspec.2007.35 Triandis, H. C. (2001). Individualism-collectivism and personality. Journal of Personality, 69, 907– 924. -128. Quinn, R. E., – Rohrbaugh, J. (1981): A competing values approach to organizational effectiveness. In. Public Productivity Review, 5, 122–140.
