Mást gondolok, mint amit teszek – A kognitív disszonancia jelensége a munkahelyen

Képzeljük el a következő szituációt: Egy meetingen ülünk éppen, ahol a főnökünk módszeresen kioktatja a csapatunkat, méghozzá teljesen igazságtalanul. Ökölbe szorul a kezünk, mégis csendben üljük végig a megbeszélést, ahelyett, hogy megvédenénk magunkat, és jól helyre tennénk a felettesünket. Miután véget ér a meeting, kellemetlenül érezzük magunkat. Ezt az érzést magyarázhatja a kognitív disszonancia elmélete, melyet a következőkben ismertetünk!

Mi is az a kognitív disszonancia?

A kognitív disszonancia a szociálpszichológusok szerint tulajdonképpen azt jelenti, hogy tetteink ellentmondásosak a belső gondolatainkkal, meggyőződéseinkkel és attitűdjeinkkel. Amikor kognitív disszonanciát tapasztalunk, akkor egy bűntudathoz hasonlítható kellemetlen érzés kerít minket hatalmába, mely során szervezetünk belső izgalmi szintje (arousal) megemelkedik. Ezt a belső  feszültséget mihamarabb szeretnénk feloldani, melyet a kognitív disszonancia redukciós folyamatok alkalmazásával próbálunk elérni.

Az elmélet Leon Festinger nevéhez fűződik, aki az 1950-es években kísérletekkel is bizonyította ezt a szociálpszichológiai jelenséget. James Merrill Carlsmith szociálpszichológussal együtt publikálta azt a kutatását, melyben a résztvevőket több monoton és unalmas feladat végrehajtására kérték fel. Például az alanyoknak pontosan 48 db csapot kellett az óramutató járása szerint elforgatniuk.

A kísérleti csoportot a pszichológusok két nagy csoportra osztották. Voltak, akiknek nem fizettek a részvételért és emellett voltak fizetett résztvevők (1 és 20 dollárt kapók). Miután a kísérleti alanyok elvégezték az unalmas feladatok sorát, Festingerék arra kérték őket, hogy a soron következő résztvevőknek mondják azt, hogy nagyon jók voltak a feladatok, biztosan ők is élvezni fogják a kísérletet.

A kutatók elmélete szerint valóban kognitív disszonancia keletkezett az alanyokban, hiszen a belső gondolataik szerint élvezhetetlen volt a részvétel, mégis azt mondták, hogy kellemes volt, tehát a viselkedésük nem egyezett meg a belső meggyőződésükkel. Ugyanezt kérték a fizetett résztvevőktől is, itt azonban az volt a különbség, hogy az 1 dollárt kapók csoportja nagyobb disszonanciát tapasztalt, mint a 20 dolláros csoport, hiszen a magasabb pénzjutalmat élvezők nagyobb harmóniában voltak a saját elveiket illetően. 

Festinger és Carlsmith kísérlete a kognitív disszonanciáról

 Kognitív disszonancia a munkahelyen

A legnagyobb disszonanciát talán az keltheti, amikor nem olyan munkahelyen vagy munkakörben dolgozunk, melyet a belső elgondolásaink szerint elképzeltünk magunknak. Vegyük a következő példát: Emberünk környezetvédő jogász szeretne lenni, mert belső értékrendszere szerint kiemelten fontos, hogy a hatalmas multinacionális cégeket a jog eszközeivel megfékezzük a bolygónk mértéktelen pusztításában.

Ehelyett a gyötrelmes és hosszú jogi egyetem után a szóban forgó személy egy olyan cégnél helyezkedik el jogi területen, amelyik nem sajnálja a környezetet a profit érdekében.

Mivel a kognitív disszonanciát sokkal nehezebb a viselkedésünk megváltoztatásával csökkenteni, így általában az attitűdünk megváltoztatásán keresztül próbálkozunk.

Emberünk valószínűleg azzal fogja igazolni a munkahelyválasztását, hogy behív egy újabb kognitív összetevőt a belső elméletébe, mondjuk azt, hogy ez a munka nagyon jól fizet, és ő szeretné megadni a családjának a lehető legtöbbet és legjobbat. Így kész is a redukció, valószínűleg máris kevésbé érzi a kellemetlen belső feszültséget.

De nézzünk meg egy másik példát egy másik redukciós stratégiával. Ha visszatérünk a meetingen ülő munkavállalók esetére, akkor eszünkbe juthat, hogy a főnöktől érkező szidás hallgatása során belső feszültség keletkezik azokban a munkavállalókban, akik úgy érzik, hogy ők igenis odatették magukat, és időt, energiát nem sajnálva keményen dolgoztak.

Valószínűleg ahelyett, hogy visszaszólnának a felettesüknek, ők is az attitűdjük megváltoztatásával fogják kezelni belső ellentmondásaikat. Ilyen megoldás lehet a viselkedés trivializálása. Azaz megmagyarázzák maguknak, hogy persze, hogy nem feleselnek a főnöknek, micsoda vétek lenne, hiszen csak maguk alatt vágnák a fát.

 A szokásaink megváltoztatása átlagosan 21 napot vesz igénybe, de érdemes önfejlesztésünk céljából rászánni az energiát!

 Az attitűd megváltoztatásán túl: a viselkedésünk megváltoztatása

Felmerülhet bennünk a kérdés, hogy miért csak az attitűdjeinken változtatunk, miért nem a viselkedésünkön? Természetesen azon is lehet, sőt, sokkal egészségesebb mentális végeredményt kapunk általa. A pszichológiai fejlődésünk szempontjából érdemesebb a viselkedésünkön változtatni, de ez bizony hosszadalmas és nehéz feladat. Ugyanis a szokásaink megváltoztatása átlagosan 21 napot vesz igénybe. Ez persze egyénenként eltérhet, de a lényeg ugyanaz: nem egyik napról a másikra fogunk megváltozni.

Segít, ha már ismerjük a bennünk lejátszódó feszültség okát, ennek tudatosításával ugyanis tudunk dolgozni a problémán. Ha sorozatosan szidást tapasztalunk a már említett példában megjelenő főnökünktől a szorgalmas munkavégzésünk ellenére is, akkor egy idő után összeszedhetjük a bátorságunkat, hogy belső gondolatainkkal összhangban felszólaljunk:

,,Úgy érzem, hogy a kollektív felelősségre vonás nem segít, hiszen sokan a csapatból megfeszítve dolgozunk. Javasolhatnék egy másik megoldást a problémára?”

Láthatjuk tehát, hogy a kellemetlen érzés, mely gyakran a hatalmába kerít minket a kognitív disszonancia. Gondolkodjunk el rajta, hogy vajon a mi életünkben mi okozhatja ezt? Törekedjünk arra, hogy  viselkedésünk tökéletesen tükrözze belső meggyőződéseinket!