Vállalati életciklusok – avagy melyek a szervezet életkori sajátosságaival járó kockázatok?

Akárcsak az emberek életében, a szervezetek esetében is vannak bizonyos életkori sajátosságok és ezekkel járó nehézségek, kockázatok. Honnan tudhatjuk – akár tulajdonosként, akár vezetőként –, hogy a cég éppen melyik ciklusban tart, mi az, amire érdemes odafigyelnünk? Cikkünkből kiderül.

Ichak Adizes 1992-ben írta le a vállalati életciklus-modellt, mely tisztázza a szervezetek életkori jellemzőit, nehézségeit és kockázatait. Ez napjainkban is megkönnyíti a szervezetfejlesztők és cégvezetők munkáját azáltal, hogy segít tudatosan kezelniük az adott ciklus problémáját. A vállalatok célja az optimális életszakasz, az úgynevezett felnőtt- vagy férfikor elérése és megtartása. A szervezeteknek lehetősége van felnőni vagy visszafiatalodni erre a szintre. Amennyiben ezekre nem figyelünk, a vállalat korán elöregedhet, sőt akár tönkre is mehet.

Vállalati életciklusok sajátosságai és kockázatai

Az udvarlás időszakában a vállalat, illetve maga a szolgáltatás vagy termék még csak az alapító fejében él, formálódik. A ciklust kockázatvállalás és lelkesedés jellemzi, gyakran a vállalat ötlete egy hobbiból, érdeklődési körből indul. Az induló szervezetet az alapító személyisége fogja meghatározni. A veszély ilyenkor még abból fakad, hogy az ötlet esetlegesen nem valósul meg.

Az úgynevezett csecsemőkor fázisában a terméken van a hangsúly. Keményen dolgoznak a szervezet tagjai, de még rendszer és pontosan meghatározott hatáskörök nélkül. Az olyan erőforrások, mint a pénz, idő, energia egyelőre csak befektetések, melyek remélhetőleg később megtérülnek. A vezetőnek ebben a szakaszban az alábbi kockázatokkal kell tisztában lenniük: a sok munka miatt felmerülhet a szervezet tagjainál a kiégés veszélye, valamint ilyenkor még bizalmi alapon működő megegyezések a jellemzőek. Nincs pontos dokumentálási, adminisztrációs folyamat, rutinok és protokollok.

A harmadik fázisban, a gyerünk-gyerünk korban még inkább jellemző a túlterheltség, a pörgés. Ugyanakkor már egyre több a sikerélmény az előrehaladásnak köszönhetően. A csapatszellemet erős összetartás jellemzi. Szervezeti struktúrát tekintve a tulajdonos már nehezen tudja összefogni a napi szintű működést, különválik a menedzsment a szakmai vezetéstől. Konkrét szabályok alakulnak ki, valamint elkezdődik az adminisztratív háttér megteremtése. Mivel a vezetés még csak kezdetlegesen intézményesített és nincs hatáskör átruházás, a vezetőt a kiégés fenyegetheti. A napi szinten való hatékony működés még nagyobb koordinációt és több figyelmet igényel.

Serdülőkorú szervezetnél – akárcsak a kamaszok esetében – ismét előtérbe kerül az identitás kérdése, annak letisztázása, tudatosítása. A szabályok már létrejöttek, de a szervezet tagjai még nem tartják magukat ehhez, ezért gyakoriak lehetnek a munkatársak közti konfliktusok. A vezetést átstrukturálják, gyakran befektetői nyomásra a tulajdonos helyett más kerül a vezetői székbe, így ő háttérbe szorul. A már meglevő üzleti stratégiát is újragondolják, átalakítják. A konfliktusok szétzilálhatják a napi működést, hátráltathatják a szervezeti és üzleti struktúra kialakulását, előfordulhat a célvesztés is.

Ha nincs pontos irány, a szervezet nem előre, hanem visszafelé lép.

Felnőtt- vagy férfikorban a cég a legjobb teljesítményt hozza, a fénykorát éli. A szervezeti struktúra kialakult, a szabályokat betartják, de rugalmasan kezelik. A fókusz az ügyfelek elégedettségén és igényeik kielégítésén van. A kockázati tényezőt ilyenkor a rugalmatlanság elvesztése, az eltérő célkitűzésekből adódó belső konfliktusok és a vezetői széthúzás jelenti. További nehézséget okozhat, ha a vezetők nem elég képzettek a feladatkörükhöz és az emberek koordinálásához. Ennek következményeképpen a szervezet idő előtt elöregedhet.

A további szinteken a cél már inkább a visszafiatalítás,

vagyis meg kell próbálni a szervezetet a férfikorba juttatni ismét, annak érdekében, hogy a cég ne menjen tönkre. Minél távolabb kerül egy szervezet a felnőttkortól, annál több erőfeszítés szükséges, nem árt, ha ilyenkor külsős segítséget is kérnek a vezetők.

A hatodik szakasz a megállapodott szervezet, mely még hatékony és erős, de fokozatosan kezd merevvé válni, kevésbé nyit az innovatív ötletek felé. A tagok a múltra építkeznek, míg a jövőre kevesebb hangsúlyt fektetnek, valamint félnek a változtatásoktól. A szervezeten belüli kapcsolatok erősödnek, a lojalitás hatalmas érték. A szabályok állnak minden felett, elkezdődik a befelé fordulás. Veszélyforrást ekkor a teljes rugalmatlanság jelenti, mely a szervezet elöregedését eredményezi. Nincsenek új ötletek, kezdeményezések, a cég nem tud megfiatalodni, holott ez lenne a cél a siker érdekében.

Az arisztokrácia szakaszába akkor ér el a szervezet, amikor már eltávolodik saját ügyfeleitől és a munkavégzés a napi rutin elvégzésére korlátozódik. Fenyegető lehet ekkor a cégre nézve, hogy csökken a teljesítmény, így lassan elapad a bevétel és a profit.  Ezt követi a korai bürokrácia, melyről a lendület elvesztésének kezdetétől beszélünk. Az innovatív szándékú, újításokat támogató kollégáknak nincs helye a cégnél, elküldik őket. Ha a folyamatot nem fordítják vissza a vezetők, és nem tudnak megújulni egy újabb szakaszba, a bürokrácia ciklusába jutnak. Itt a fő probléma már anyagi természetű, a cég likviditási gondokkal küzd. Nincs együttműködés és eredményeket sem tudnak már felmutatni, így külső forrásokhoz sem jutnak. Ezen a ponton már bármilyen hirtelen változás a szervezet végét jelentheti. Amikor már nincs segítség és nincs elköteleződés a cég iránt, beáll a vállalat halála.

Összességében tehát már az is segít, ha vezetőként vagy tulajdonosként tisztában vagyunk a szervezet életkori jelzéseivel és tudatosan kezeljük azokat. Ha ez mégsem sikerül, érdemes külső szakember véleményét is kikérni.

***

A Mindset Pszichológia több, mint érdekes cikkek halmaza. Nem egyszerűen egy szaklap. Ebből a rövid animációs videóból megtudhatod, miről is szól valójában ez a páratlan platform!

https://www.youtube.com/watch?v=z-htXgkYeeE