Sélei Annamáriával, az Ital Magyarország HR és szervezetfejlesztési igazgatójával, valamint a Mindset Pszichológia szervezetfejlesztési tanácsadójával beszélgettünk. A különböző nemzedékek munkahelyi sajátosságai 10 éve kezdték el komolyabban foglalkoztatni. Egyetemi előadóként, HR szakemberként és X-generációsként gyakran kérik ki véleményét a munkahelyeken fellépő eltérő igények finomhangolása érdekében. Szakértői szemüvegén keresztül betekintést nyerhettek többek között a nemzedékek közötti leggyakoribb konfliktusokba és ezek hatékony megoldásaiba. Interjúnk.
Mit látott az elmúlt 10 év alatt, mi okozza a legnagyobb problémát a korosztályok között?
Ha csak egyetlen dolgot mondanék munkahelyi szempontból – és itt most nem az egyetemi, hanem a HR-s tapasztalatokra gondolok –, akkor a Z vagy Y-generációsok szabadság, rugalmasság és mozgástér iránti igényét említeném, amit egy X-es sértésnek vesz vagy nem is érti meg, tisztelet a kivételnek. Az idősebb kollégák teljesen felháborítónak tartják, hogy hogy jönnek ilyen igénnyel elő a fiatalabbak, legyen szó akár a home office-ról vagy a munkaidő rugalmasságáról.
Nem lehetséges, hogy az idősebbeknek is hasonló szabadságigénye volt, viszont ők ezt nem kaphatták meg, és „ha mi sem, akkor ti sem” alapon tartják ezt igazságtalannak?
Ez függ természetesen attól, hogy ki milyen nevelést kapott, de én ismerek olyan vezetőt – és nem egy konzervatív emberről beszélünk –, aki arra, hogy egy interjún egy jelölt szóba hozza a már befizetett utazását, vagy előkerül a home office, nagyon rosszul reagál, hisz ő egyetlen munkahelyén sem merte megengedni magának a próbaidő alatti szabadságot. Pedig ezt semmi nem tiltja, ha úgy nézzük, nem sértünk vele törvényt, szívünk joga elengedni a kollégát, nyilván nem hosszú időre, de 2-3 nap alatt semmi nem történik. Ő ebből viszont érzelmi kérdést csinál, és ez csak egy kiragadott példa.
Hogyan változtak azok az elvárások, amiket a munkáltatók a munkavállalók felé támasztottak az elmúlt 20 év alatt? Vannak olyan örökzöldek, amik sose kopnak ki?
A felelősségvállalás, a határidők betartása és egyfajta minimális munkahelyi jelenlét még mindig megvan azoknál a cégeknél is, akiknél kötelező jelleggel van home office, vagy úgy van kialakítva egy iroda, mint mondjuk egy startupnál. Fontos, hogy a kolléga jelen legyen a céges rendezvényeken, ne húzza ki magát egy csapatépítő alól. Ezek ilyen időtlen elvárások. Bármi, ami összetartó erő tud lenni egy szervezet életében, kortól teljesen függetlenül, az abszolút követelmény.
Ami változott, az a szabadidőnek a kezelése.
És nem is feltétlenül csak a work-life balance, hanem inkább a munkahelyen belüli rugalmasság. Régen – visszatérve az előző példára – próbaidő alatt elmenni szabadságra szinte elképzelhetetlen volt, pedig akkor sem volt megtiltva. Vagy például sok cég nem a belvárosban, hanem külterületen helyezkedik el. Az, hogy el tudjanak menni a dolgozók elintézni pár dolgot, most teljesen természetes. Korábban, akárcsak 5-8 évvel ezelőtt ez nagyon szabályozottan működött. A kolléga inkább kivett egy fél nap szabadságot. Most az, ha valaki nem mehet el orvoshoz vagy postára, simán kizáró tényező lehet a munkavállaló szempontjából. Persze hozzá kell tenni itt is, hogy ez több mindentől függ, nem általánosítható az összes munkakörre
Lépten-nyomon előkerül az általánosítás. Ön szerint könnyelműen bánunk a „generációzással”?
A sztereotípiák sok kárt okozhatnak. Nagyon kíváncsi lennék azokra a kutatásokra, amelyek a mélyebb szociológiai okait keresik a különböző generációjú emberek viselkedésének. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy semmi nem igaz mindenkire! Lehet, hogy azért reagál az idősebb nemzedék tagja a rugalmasságra vagy a szabadságra rosszul, mert ők nem kapták meg ezt, de közülük is nagyon sok mindenki van, aki külföldön élt vagy szerzett tapasztalatot, majd hazaköltözött, vagy akár ott született, gyerekként élt ott is, és egy egészen más kultúrát hoz magával. Azt sem szabad elfelejteni, hogy egy generáción belül sem mindegy, hol született valaki.
Egy korszak elején és végén is más hatások érték az embereket, így másmilyen lehet a működésük.
Nagyon nem szeretem továbbá a gyakori váltásokra vonatkozó általánosítást a fiatalabbakkal kapcsolatban. Ha megnézzük egy X-es önéletrajzát, a pályája elején nagyon kevés olyat találunk, aki ne váltott volna gyakran, és itt persze nem az 1-2 hónapos job hopperekre gondolok, hanem arra, amikor valaki 1-2 évig dolgozik valahol pályakezdőként,és utána új munkahelyet keres magának. Sajnos ez egy nagy közhely lett, aminek kevés igazságalapja van.
Mit kéne az X-nek, az Y-nak és a Z-nek tennie azért, hogy közelítsenek az álláspontjaik, jobban tudjanak együttműködni?
Ha az idősebb generációtól kérhetnék valamit, azt javasolnám, hogyha egy fiatalabb kolléga megtapasztal valamit vagy megenged magának valamit, azt ne személyes sértésnek vegyék. Ez persze nagyon nehéz, mert ez nem egy objektív dolog. Ha megsértődnek azon, hogy 3 hónap fizetés nélküli szabadságot kérnek, mert szeretnének elmenni egy külföldi céghez gyakorlatra, akkor általában nem az az első gondolat, hogy jó, menjenek, majd visszajönnek és dolgoznak nálunk tovább. Sértettség lesz belőle.
Van, amiben a fiatalabbaknak kéne változtatni, máshogy állni bizonyos dolgokhoz?
Nehéz erre válaszolni, de a lojalitás globálisan nézve valóban probléma. Az egyetemen is szoktam azon gondolkodni, hogy a hűség érték-e még egy 21-22 éves fiatal fejében? Egy X-esnél még igen, és ez ki is derül a kutatásokból. Ha egy 40-50 évest megkérsz arra, írja le, mit jelent számára a lojalitás, és ugyanezt kéred egy huszonévestől, akkor valami egészen mást fognak válaszolni, az biztos. Én szoktam ilyet csinálni különböző kompetenciákkal is HR területen, mert jól hangzik az, hogy valaki legyen „precíz”, de azt általában senki nem kérdezi meg, mit jelent számodra ez a fogalom? A lojalitásnál és a generációs együttműködésnél biztos, hogy vannak ilyen félreértelmezések.
Lát jó példákat a különböző cégeknél, akiknek sikerül a generációs problémákat megoldani? Ha igen, ők milyen eszközöket használnak?
Igen, két irányban látok példát. Az egyik, amikor kirakat-megoldások vannak. Nagyon vegyes a korosztály egy munkahelyen, és a menedzsment nem csak fiatalokból áll, vagy ők pont ki is vannak zárva. Akkor ilyen látszatintézkedéseket hoznak, és kifelé azt mutatják, hogy ők rugalmasak és foglalkoznak a problémával, erre hoznak eszközöket, legyenek azok akár fizikális, akár mentális dolgok: tréningek, csapatépítés, coaching. Valójában azonban, ha ezt a kérdést megpiszkálod négyszemközt, akkor lehet a vezető azt mondja, hogy oké csináljuk, hogy ne menjenek el az emberek, de egyébként nem érdekli a dolog, és nem is ért vele egyet. A másik csoport, akik nem kirakatból csinálják, hanem mert olyan a gondolkodása a cég vezetőségének. Nyilván ennek anyagi határai is vannak. Egy multinál, ahol nagyobb a költségvetés, be tudnak vezetni olyan eszközöket, amik igenis sok pénzbe kerülnek. Ezt egy kisebb cég nem engedheti meg magának. Én mindig elmondom, hogy nem szabad összehasonlítani egy magyar kkv-t egy multinacionális céggel, főleg nem generációs szempontból, mert az a körtét az almával esete lenne. A telekommunikációban a távmunka és a home office nagyon működik. A marketing, PR ügynökségeknél, illetve a szolgáltatói szektorban is sok jó példa van az együttműködésre, és ott vannak természetesen a startupok. Vannak a német típusú multinacionális cégek, ahol szintén történnek intézkedések, de egész más a gondolkodás. Ahol a fizikai jelenlét nagyon fontos, és nem tudnak ilyen extrákat biztosítani, ott kevesebb előrelépés születik, gondolok itt a gyártásra, kereskedelemre. Ők általában coachinghoz, tréningekhez folyamodnak.
A teljesítményértékelési rendszert is formálják a fiatalok. Hogyan kell az Y és Z-generációt jutalmazni?
Igen, ezt szerintem sok HR-s alá tudja támasztani. Ez attól is függ, hogy valaki úgy érkezik egy céghez, hogy van már kész rendszer, vagy akkor kerül kialakításra. Mind a kettő más szituáció generációs szempontból is. Azt veszem észre, hogy
a fiatalabbak szeretik a teljesítményértékelést, de ahogy a céloknál, úgy a jutalmazási rendszer kialakításának folyamatába is érdemes őket bevonni.
Meg lehet például szavaztatni, hogy mi legyen a jutalom. 10 vagy 20 évvel ezelőtt nem volt olyan a rendszerben, hogy a fizetett szabadnap effektív jutalomnak számít. Manapság vannak cégek, ahol ezt kiválóan alkalmazzák, és kizárólag a fiatalok élnek vele. Az idősek azt mondják, nem kell nekik annyi szabadság, inkább bejönnek, dolgoznak és azt fizessék ki. Az igény náluk fel sem merül, mert sokszor úgy érzik, úgysem tudják kihasználni. A fiataloknál a plusz két szabadnap működik jól. Sőt! Ez egy kardinális különbség!
A közös célkitűzésnél tapasztalja, hogy gyorsabban akarnak a fiatalok előrébb jutni?
A Z és az Y között ebben látok különbséget. Az Y-nál sokkal többször tapasztaltam tanácsadóként is több szektorban, hogy nagyon fontos, hogy rövid idő alatt lépjenek előre.
A Z-generációnál érdekes módon én azt látom, hogy nem feltétlenül a pozícióban való ugrás, hanem a vertikális mozgás, a folyamatok jobb megismerése van inkább központban.
Az Y-nál sokkal fontosabb, hogy rövidebb idő alatt legyen karrierje, mint a Z-nél. Interjún teszt jelleggel ezt szoktam is figyelni.
Nem lehet, hogy ez összefüggésben van az anyagi szempontokkal? Az Y tagjai közül több fiatalnak kell magát eltartania, többen élnek külön a szüleitől.
Ezt is meg szoktam kérdezni, és aki teljesen önellátó, náluk is kevésbé jellemző. Ennek az okát még nem tudom. Az Y-generációban kivétel nélkül, főleg szellemi körben, de akár fizikai munkások között is nagyon gyorsan, már az első interjún felmerül a kérdés, hogy mennyi idő alatt lehet továbblépni ebből a pozícióból, és van-e benne bérnövekedés stb. Ez lehet önérvényesítésből adódik, de nem tudom.
Mi a helyzet a konfliktuskezeléssel?
Ott egy különbséget látok, ami egyértelműen különbözik a korosztályoknál, és ez összefügg az önérvényesítéssel. Az X-eseknél, ha van egy konfliktus vagy egy olyan helyzet, amiből konfliktus lehet, akkor nagyon sokan vagy szélsőségesen agresszívak lesznek – és ezt a szónak nem a rossz értelmében mondom –, vagy úgy kezelik, hogy egy kicsit még megrágják vagy átgondolják a dolgokat. Az Y-nál hamarabb van az a fajta magatartás, hogy azonnal lereagálják, és kevésbé, hogy hazamennek, alszanak rá egyet, átgondolják. „Gyere beszéljük meg, oldjuk meg!” Ez sokkal jobban benne van a kultúrájukban. Ez vagy önérvényesítés vagy alkalmazkodás. Ezt nemcsak azoknál az embereknél látom, akik alapvetően konfliktuskerülők lennének az idősebbek között, hanem akiknél általában egészséges arányban van a konfliktusok felvállalása és kerülése. A fiatalok inkább ki akarják tenni az asztalra és megbeszélni. Ebben egyértelműen van különbség. A többi az inkább személyiség, mint generáció.
